Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
17.04.2009 18:24 - Управление на човешкия фактор и Японското управление
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 2640 Коментари: 0 Гласове:
1



Доцент д-р Нако Стефанов                   
             През втората половина на 40-те и особено през 50-те години в Япония активно се работи по усъвършенстване на системата по управление на качеството. Японците се запознават с идеите за тотално управление на качеството(Total Quality Control) на д-р  Арманд Файгенбаум, шеф на качеството в "Дженеръл Илектрик"(General Electric). 
                     Като съединяват идеите на Мейо за “Груповия човек” и идеите за “човешките отношения” /последните намират форма на реализация в лицето на т.нар. “неформални групи” като механизъм за интеграция на сътрудника в организацията/ с тези на Файгенбаум и статистическите методи по контрол на качеството през 1962 год. в държавната тогава фирма "Денденкошя"(Японска телефонно-телеграфна корпорация) се появяват първите групи(кръжоци) по контрол на качеството като форма на малки групи по усъвършенстване на дейността . На практика това съединение се оказва изключително перспективен оригинален подход, който и дава началото на Японската школа по управление.                     
                   През един период до края на 60-те години на ХХ век в относително завършен вид се формира ядрото на Японския подход по управление в лицето на - Системата за тотално управление на качеството(СТУК), Системата за управление на материалните потоци(СУМП) по типа "точно навреме", както и Системата за тотална поддръжка на оборудването(СТПО). Особено разпространение придобива първата от тези системи, която след като навлиза в големите фирми, постепенно започва да се използва и от средните и малките. От средата на 70-те години японския опит по качеството става обект на изучаване от страна на САЩ, които правят опити за неговото внедряване.                    
                   Всички тези системи стават възможни  благодарение на цяла мрежа от механизми, мероприятия, структури и подходи в областта на управлението на човешките ресурси, които позволяват да се използва творческия потенциал не само на част, но на всички сътрудници.
                  Носещата платформа на „Японското управление” са груповите форми за творческо участие. Първа такава групова форма са т.нар. „малки групи за усъвършенстване на дейността”(МГУД), известни в Япония под наименованието „шошудан кацудо” или „джишю канри ундо”. В световната литература се използват наименованията „кръжоци по качеството”, групи по контрол на качеството(ГКК) или просто „дейност на малките групи”(small group activities).  
                 Следва да се отбележи, че внедряването на всяка една от тези системи не би била възможна без масовото въвличане на всеки един сътрудник в съответните усилия по усъвършенстване в дадената област - качество, себестойност, трудова среда, срок и т.н. Това масово въвличане означава организационна култура на високо равнище, каквато успява да се сформира в завършен вид през този период. 
                 За да работят по един ефективен начин подобни групови форми като МГУД са създадени цяла съвкупност механизми заъ интеграция като:
1."Механизмите" за свързване на дългосрочните цели на фирмата с интересите на "постоянния сътрудник", които включват:
• систематизирана процедура за подбор на персонала, при която основни критерии са не само сътрудникът да умее да работи, но и това, доколко притежава нагласа и желание да си сътрудничи с хората в групата и организацията, т.е. ориентация към кооперативните заложби на човека ;
• добре формулирана организация на кариерата на "постоянния сътрудник" с помощта на т.нар. "квалификационна система" в рамките на "доживотния наем", която позволява "ротация" на функции и дейности и растеж на място. Последното  позволява създаване на сътрудници, които свързват своите дългосрочни цели и перспективи с тези на организацията или казано с други думи става възможна дългосрочната интеграция на сътрудника;
• широка и целенасочена система за вътрешнофирмено обучение и квалификационно усъвършенстване на сътрудниците, създаваща "многофункционални сътрудници". На практика това означава система ориентирана към процеса, а не към резултата, както е при “Класическото Американско управление”. Концепцията почива на постулата, че ако искате добър резултат подгответе добре процеса. Доколкото човешкия фактор е ключовия фактор в организацията създайте процес на подготовка на такива сътрудници;
• система за вътрешнофирмено социално осигуряване (жилище под дългосрочно изплащане или кредит, различни други улеснения и поддръжка в социално-битов план и т.н, включително отпускане стипендии на децата на сътрудниците за да учат при условие, че са отличници и отидат след време да работят в тази фирма ). В крайна сметка се формира допълнителен механизъм за дългосрочно интегриране;
• системи за участие в печалба и управление на макроравнище(на основата на профсъюзна организация, създадена по типа "една фирма-един профсъюз").
2."Механизми" за свързване на целите на отделното производствено звено с интересите на "постоянния сътрудник", а именно:
• неформални групи по формиране на лоялност към фирмата, чрез които на практика се осъществява много от това, което препоръчва теорията за човешките отношения”;
• отлично разработени многокритериални системи за формална оценка на извършената дейност и трудовите резултати на сътрудника на базата на т.нар. “Аналитичен подход”, който позволява в значително по-голяма степен да се осъществи “обратна връзка”, отколкото това става при оценката само въз основа на “работния стандарт, както е при “Класическото Американско управление”.
                      Естествено, че даденото разделение е до голяма степен условно и служи главно за анализ на цялостната система. В реалната практика всички механизми са тясно свързани, влияят си и взаимодействат помежду си. Несъмнено в японските фирми не се внедряват абсолютно идентични управленски технологии. Но доказалите се в живота успешни пътища в дадена компания скоро намират разпространение в другите, поради което може да се каже, че се формира общ модел на управление. 
                   Изградената по този начин управленска култура формира организационна  среда и производствена атмосфера, които разкрепостяват трудовата и новаторска инициатива и пускат в движение велика производителна сила - тази на съучастието.
Всичко това ни дава право да определим “Японското управление” като “Втора Управленска революция”, която вдига на ново качествено равнище организацията. Този управленски модел представлява "цивилизационен опит" с универсален характер. Т.е. опит, излязъл от рамките на националната култура, която го е създала и придобил "световно, цивилизационно значение".

 



Гласувай:
1



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 3778187
Постинги: 203
Коментари: 791
Гласове: 289
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031