Доцент д-р Нако Стефанов
 “Японското управление” по своята същност представлява комплекс от няколко основни подхода по отношение на  различните аспекти на преобразувателната дейност. Тези подходи са: 
• системата за тотално управление на качеството/СТУК/, известна също с абревиатурата си на англ. ез. TQM/Total Quality Management/;
• системата за управление на материалните потоци/СУМП/ по типа "точно навреме"/just in time(JIT)/, позната също под наименованието си на англ.ез. "Lean Production” и наричана също “системата “Тойота”, доколкото е изградена първоначално в тази автомобилостроителна фирма;
•  системата за тотална поддръжка на оборудването/СТПО/, на англ.ез. Total Productive Maintenance/TPM/.
 В основата на всеки от тези подходи лежи една или друга управленска технология, родени от американската школа по мениджмънт. Но това е задълбочено и разширено, придобило е нови качествени измерения и същност. Ядрото на новото е в активното включване на целия персонал в дейността. Самите японци наричат “Японското управление” система на “3-те “Т”(по първите букви на думите “тотално”, както и “Тойота”), за разлика от “Класическото Американско управление”, което както вече знаем е наричано “система на 3-те “С”. 
 За да се осъществи това "включване" е създадена на практика нов тип организация и индустриална философия. Първата представлява социо-техническа система, където решението на производствените задачи се осъществява на базата на умело поддържан баланс на социалните аспекти.
Философията пък е радикално скъсване с постулатите на тейлъризма, съгласно които изпълнителят е само изпълнител и не следва да се занимава с организационно-управленска дейност.
Всички тези системи стават възможни  благодарение на цяла мрежа от механизми, мероприятия, структури и подходи в областта на управлението на персонала, които позволяват да се използва творческия потенциал не само на част, но на всички сътрудници. Ключовата група механизми са:
1."Механизми" за свързване на дългосрочните цели на фирмата с интересите на "постоянния сътрудник", които включват:
• систематизирана процедура за подбор на персонала, при която основни критерии са не само сътрудникът да умее да работи, но и това, доколко притежава нагласа и желание да си сътрудничи с хората в групата и организацията, т.е. ориентация към кооперативните заложби на човека ;
• добре формулирана организация на кариерата на "постоянния сътрудник" с помощта на т.нар. "квалификационна система" в рамките на "доживотния наем", която позволява "ротация" на функции и дейности и растеж на място. Последното  позволява създаване на сътрудници, които свързват своите дългосрочни цели и перспективи с тези на организацията или казано с други думи става възможна дългосрочната интеграция на сътрудника;
• широка и целенасочена система за вътрешнофирмено обучение и квалификационно усъвършенстване на сътрудниците, създаваща "многофункционални сътрудници". На практика това означава система ориентирана към процеса, а не към резултата, както е при “Класическото Американско управление”. Концепцията почива на постулата, че ако искате добър резултат подгответе добре процеса. Доколкото човешкия фактор е ключовия фактор в организацията създайте процес на подготовка на такива сътрудници;
• система за вътрешнофирмено социално осигуряване(жилище под дългосрочно изплащане или кредит, различни други улеснения и поддръжка в социално-битов план и т.н, включително отпускане стипендии на децата на сътрудниците за да учат при условие, че са отличници и отидат след време да работят в тази фирма ). В крайна сметка се формира допълнителен механизъм за дългосрочно интегриране;
• системи за участие в печалба и управление на макроравнище(на основата на профсъюзна организация, създадена по типа "една фирма-един профсъюз"), а в някои случаи и участие в собственост.
2."Механизми" за свързване на целите на отделното производствено звено с интересите на "постоянния сътрудник", а именно:
• формиране на малки  групи по усъвършенстване на  дейността(МГУД )в лицето на "кръжоци по контрол на качеството", групи по линия на движението  "5 С" и други. Именно този механизъм се явява ключов в “Японското управление”. Чрез него се създава масовизация на участието в управленската дейност, труда на редовия сътрудник се “интелектуализира” и “хуманизира”, преодолява се разделението между управленската  и изпълнителската дейности;
• неформални групи по формиране на лоялност към фирмата, чрез които на практика се осъществява много от това, което препоръчва теорията за човешките отношения”;
• отлично разработени многокритериални системи за формална оценка на извършената дейност и трудовите резултати на сътрудника на базата на т.нар. “Аналитичен подход”, който позволява в значително по-голяма степен да се осъществи “обратна връзка”, отколкото това става при оценката само въз основа на “работния стандарт, както е при “Класическото Американско управление”.
 Естествено, че даденото разделение е до голяма степен условно и служи главно за анализ на цялостната система. В реалната практика всички механизми са тясно свързани, влияят си и взаимодействат помежду си. Несъмнено в японските фирми не се внедряват абсолютно идентични управленски технологии. Но доказалите се в живота успешни пътища в дадена компания скоро намират разпространение в другите, поради което може да се каже, че се формира общ модел на управление. Общото е в мисленето, което се основава на т.нар. философия на  позитивния подход.
тъй като този подход е изключително важен елемент в модела на управление ще се опитаме накратко да направим характеристика на същия. Кои фактори на организационния живот и човешката психология предизвикват нуждата от този подход? Съществуват два основни  момента. Първият е свързан с необходимостта от създаване на климат за непрекъснато усъвършенстване на хората и извършваната от тях дейност като условие за успешно организационно развитие. Но действителното усъвършенстване е възможно само, когато желание за такова се разделя от всеки един в организацията. В този смисъл необходима е силна мотивационна основа. Но откъде ще дойде подобна мотивация?
Подобрението означава признаване на недостатъците, грешките,
отклоненията, загубите и т.н., за да може след като тези неща се признаят да се търсят начини за тяхното премахване. Но това признаване изисква всеки един, включен в организационните процеси,  да признае своите грешки не само пред себе си, но и пред организацията. В случай, че се прилага  негативен подход, т.е. санкции за извършени грешки, това означава, че не само тези грешки няма да бъдат признавани, но ще бъдат скривани. Като краен резултат няма да имаме подобрения.
Поради това в този случай позитивният подход предполага не санкции в
случай на отклонения, а поощрения в случай на достижения и подобрения, т.е. използване на подхода не на тоягата, а на моркова.
Вторият момент е свързан с нуждата от създаване на групово сцепление на
групите в организацията. Това става не само по пътя на формиране на конкуренция между различните групи в организацията, но преди всичко чрез намаляване на  равнището на личностното противопоставяне в отделната група. Какво означава това? Различните “работни стандарти” за оценка на дейността на отделния сътрудник в групата трябва да бъдат ориентирани не към някакви “научно измерени” стойности, които всеки трябва да се стреми да достигне. Подобна обстановка създава конкуренция между членовете на групата, което не е здравословно за достигане на целите на групата, а оттам и на организацията. В този случай критериите за оценка на извършваната дейност от отделния сътрудник трябва да бъдат личностно ориентирани, т.е. като основа за отчитане да се смята минало достижение на същия този човек в дейността. Така че всеки един да се “състезава” не с другите, а със самия себе си за подобряване на собствените си  достижения. Към това се прибавят и различен вид поощрения, базирани на достиженията на групата като цяло.
 Гореспоменатият подход  представлява  управленски инструменти, основаващ се на философски разбирания с дълбоко хуманистично съдържание. Изградената по този начин управленска култура формира организационна  среда и производствена атмосфера, които разкрепостяват трудовата и новаторска инициатива и пускат в движение велика производителна сила-тази на съучастието. Става възможно да се използва 80-90% от потенциала на всеки сътрудник. Всичко това ни дава право да определим “Японското управление” като “Втора Управленска революция”, която вдига на ново качествено равнище организацията. Този управленски модел представлява "цивилизационен опит" с универсален характер. Т.е. опит, излязъл от рамките на националната култура, която го е създала и придобил "световно, цивилизационно значение".
 "Цивилизационните приноси" са много и различни, но все пак може да  бъде посочен един основен.  Силата на “Японското управление” е в нетрадиционния и нетехнократичен подход преди всичко в областта на човешкия фактор. Този подход се изразява в широки целенасочени усилия по "хуманизация" на труда, към използването не само на физическия и умствен, но и психологическия, емоционалния потенциал на работника. В крайна сметка той представлява действие на основата на разбирането за човешкия характер на организацията, което е и ключа за неговия успех.