Юлиан Радинов, Фак. № 80163, ІІІ курс, японистика, Факултет по класически и нови филологии, Софийски университет „Св. Климент Охридски”, София, 2008 г.

Съдържание
І.   Качество и удовлетворението клиента
ІІ.  Стратегии за увеличаване на постоянните клиенти
ІІІ. Тактики за задържане на клиента
ІV.  Ефективност на програмите за задържане на клиента
V.   Заключение

"Думите на клиента трябва да се възприемат като Божи глас и всичко, което казва клиентът, трябва да се приема с радост... Не му натрапвай стоката! Продавай му не това, което той иска, а това, което е по-изгодно за него".
Коносуке Мацушита, 1936 г.

І. Качество и удовлетворението на клиента
Уйлям Едуардс Деминг, приеман от японския бизнес елит като основен авторитет, определя първия принцип на качеството по следния начин: "Качеството започва от усещането на наслада от потребителя". Генри Нива обяснява: "Потребителят трябва да получи това, което иска, когато го иска и по начина, по който го иска. Компанията трябва да се стреми не само да удовлетвори очакванията на потребителя. Това е най-малкото, което трябва да направи. Компанията трябва да се стреми да накара потребителя да се възторгва като му предлага повече от това, което клиентът е очаквал. Тогава вашите шефове ще изпаднат в екстаз, съветът на директорите ще блаженства, а компанията ви ще стане легендата на Уол стрийт. Но ако вашият клиент не е във възторг, значи все още сте далеч от качеството".
Вече повече от половин вес японският мениджмънт проповядва бизнес, ориентиран към клиента. Нориаки Кано още през 70-те години предлага модел, който определя степента на удовлетвореност на клиента от качеството на стоката или услугата. Според този модел, привличащото или вълнуващо качество на стоката носи наслаждение на клиента, който е приятно учуден, възхитен и даже объркан. Например, авиокомпанията ANA (All Nippon Airways) е втора в света по сигурност на полетите. Мисията на тази компания е формулирана така: "Да създаваме възхитителни спомени заедно с нашите клиенти". Именно възхищението на потребителя се разглежда като фактор, който непосредствено влияе върху конкурентноспособността на компанията, повишава цената на марката ANA. Всеки работник на ANA е програмиран да създава атмосфера на възхита, защото изпитвайки точно това чувство, клиентът постоянно ще ползва услугите им и ще ги препоръча на познатите си.
Дългосрочните отношения на компанията с клиентите й, запазването на клиентите, увеличаването на постоянните клиенти предполага създаване и повишаване на лоялността на клиентите. Компанията "Фуджи - Ксерокс", като изследва взаимовръзката между степента на удовлетвореност на потребителя и неговата лоялност, определя три зони на лоялност от страна на клиентите:
- лоша зона - зоната на недоволните клиенти, където негативното настроение предизвиква квазитерористични прояви;
- безразлична зона - зоната на клиентите, които още не са определили отношението си;
- благоприятната зона на постоянните клиенти, включваща и т.нар. проповедници (потребители, които препоръчват на познатите си и те да станат постоянни клиенти).

ІІ. Стратегии за увеличаване на постоянните клиенти
Увеличаването на постоянните клиенти е стратегическа задача за бизнеса. Борбата за постоянния клиент предполага увеличаване на степента на лоялност, обикновено за сметка на групата на клиентите, които не са определили отношението си. Задачата на компанията е да привлече клиенти и да ги задържи, т.е. да ги стимулира за повторна покупка. По този повод У.Е.Деминг пише: "Съвсем не е достатъчно да имаме клиент, който е просто доволен. Недоволният потребител, разбира се, ще се оттегли от нас. Но, за съжаление, и доволният потребител може да си отиде като предполага, че няма да загуби много, но затова пък би могъл да получи нещо по-добро на друго място. Печалбата в бизнеса идва от постоянните клиенти, от потребителите, които се хвалят с вашата стока или услуга и които водят при вас приятелите си" (Out of the Crisis).
И наистина, 20% от постоянните клиенти носят 80% от печалбата на компанията - точно според принципа на Парето. Освен това, интересно е да се види динамиката в структурата на печалбата, идваща от постоянните клиенти според продължителността на обслужването им.
Дисниленд в Токио е най-големият развлекателен парк в Югоизточна Азия. Според резултатите от анкета сред посетителите на парка, 94-98% от тях биха искали да посетят Дисниленд още веднъж. Ето десетте загадки на токийския парк, над които всеки мениджър си струва да се замисли:
1. Какво е предназначението на подземния лабиринт на Дисниленд?
2. Защо в тоалетните няма огледала?
3. Защо има цели триста инструкции за персонала?
4. Защо опашките за атракциите са змиевидни?
5. Защо дори в дъждовно време столовете и масите на открито биват избърсвани?
6. Защо след като попаднеш на територията на парка всички околни сгради стават невидими?
7. Защо всеки сектор е боядисан в различен цвят?
8. Защо има само един вход за парка?
9. Защо хората от персонала биват наричани "актьори"?
10. Защо има много възрастни сред посетителите?
Много от отговорите стават очевидни като се свържат със стратегията за максимално удовлетворяване на потребителите.
Друг пример за задържане на клиентите с неопределило се отношение е компанията "Асахи биру", лидер сред японските пивоварни. Един от способите, използвани от мениджърите в "Асахи" за повишаване лоялността на потребителите, е пълната откритост (или прозрачност, ако така предпочитате) на производствения процес за всеки клиент. Всеки може да дойде в един от 12-те завода на "Асахи", където се провеждат безплатни екскурзии из предприятието. Заводът е планиран така, че всички производствени обекти, като се почне от цеховете за обработване на суровините, и цеховете, където се извършва ферментацията, и се свърши с линиите, на които бирата се налива в бутилки, както е цехът по преработка на отпадъците, са разположени около основното офисно здание, където има кръгла панорамна площадка за екскурзиантите. Потенциалният потребител може да дойде в завода, където за 10-15 минути се събира група от 8-10 човека. След това екскурзовод отвежда групата в киносалон, за да видят 15-минутен филм, разказващ за историята на предприятието и основните принципи в дейността на компанията. След сеанса започва екскурзията, по време на която екскурзовод разказва за основните стадии на производствения процес. Слез половинчасовата екскурзия следва безплатна дегустация на продукцията на прадприятието.
След такава екскурзия потребителят дори да не стане "проповедник", то в краен случай ще бъде далеч по-лоялен към компанията, която на свой ред може да разчита на повторна покупка от този потребител. Процесът на спечелване на клиента винаги е труден. Разходите по привличане на нови потребители често са петократно по-високи от тези по обслужване на съществуващите потребители. Формирането на доживотен клиент прилича на истинска еволюция: евентуален -> потенциален -> пръв купувач -> чест клиент -> постоянен клиент -> проповедник (или адвокат).
В повечето случаи сред евентуалните клиенти поради някаква причина (най-често заради стереотипа, създаден от вече наличните постоянни клиенти) мениджърите не могат да открият голяма група потенциални потребители. Питър Дракър в книгата си "Managing for Results" подчертава важността на изучаването на клиените, които още не са наши. Аналогична мисъл изказва Деминг в лекция, изнесена в Япония през 1950 г.: "Потребителят е по-важен, отколкото изходните суровини. Обикновено е по-лесно да се смени доставчика, отколкото да се намери нов потребител. А този, който не е ваш потребител, който още не е опитал вашата продукция, е още по-важен за вас тъй като той е възможен допълнителен клиент за вашата продукция".По такъв начин задачата да се търси клиент и след това да се задържи получава все по-индивидуализин облик, започва борба за всеки отделен потребител. При такава силна конкуренция е важно да се познава и постоянно да се изучава клиента, да се открият неговите предпочитания и, ако ни провърви, да се отгатнат скритите му желания, да се разбере защо клиентът все пак отива при конкурента въпреки вашите старания.

ІІІ. Тактики за задържане на клиента
Изследванията на различни компании показват, че 5%-то намаляване на дела на клиентите, които отиват при друг производител, води до повишаване на приходите от 25% до 85% в зависимост от спецификата на бизнеса. По данни от Японския център по производителност за социално-икономическото развитие 40% от оттеглянето на клиенти става заради лошо обслужване. Какво разбира клиента под "лошо обслужване"? Ще посочим пет критерия, които карат клиента да се чувства неудовлетворен, ако те не се реализират:
1. Времето. Стремеж стоките и услугите да се получат бързо, в къси срокове, по всяко време;
2. Комфорт. Простота и удобство при ползването;
3. Индивидуален подход, качество. Стремежът към пълноценно ползване на качествени продукти и услуги, с положителни емоции, по собствено усмотрение;
4. Собствен опит. Навикът да се купуват продукти и услуги от определено място и в определено време;
5. Рационалност. Продуктите и услугите от гледна точка на потребителя да отговарят на стандартите.
Неудовлетворените изисквания на потребителя по всеки от изброените критерии може да предизвика общо отрицателно отношение към компанията, дори до оттегляне на клиента. Обаче възможността за оттегляне е едната страна на монетата. Да се задържи клиента - това става преди всичко чрез наслада. Кои точки трябва да притисне компанията, за да донесе наслада на клиента? Япоските консултанти предлагат да се приложи акупунктура като използват концепцията "10 Р".
1. Price (цена) - отстъпки, дисконтови и клубни карти;
2. Purchases (покупки) - поощрения при покупка: колкото повече използваш продукта, толкова по-голяма е наградата;
3. Points (точки) - точкова система: можеш да обмениш точките срещу нещо;
4. Partners (партньори) - съвместни точкови системи с неконкурентни компании;
5. Prizes (подаръци) - като купуваш стока или услуга, получаваш възможността да получиш подарък или да участваш в томбола;
6. Pro-Bono - общественополезна дейност: като купуваш стока или услуга, участваш в някаква социална програма;
7. Privileges (привилегии) - предимствата на постоянните клиенти могат да се изразят, например, във възможността да бъдат настанени в хотел без предварителна резервация;
8. Personalization (персонифициране) - индивидуализация на обслужването, към клиента се обръщат по име или го поздравяват за рождения ден;
9. Participation (участие) - клиентът участва в процеса по подобряване на стоката или услугата като изказва мнение, например, при анкети, интервюта или във фокус-групи;
10.  Presto (скорост) - оперативност при решаване на проблеми.
Като комбинира тези "P" компанията може да разработи програми за привличане на постоянни клиенти. При това не бива да се забравя, че е важно да се отчитат редица принципни положения:
- програмата за постоянните клиенти не е програма за всички;
- привилегиите и предимствата трябва да бъдат разходно обосносновани;
- привилегиите се предоставят като отговор на реакцията, на поведението на клиента, което съответства на очакванията на компанията;
- най-добрата награда трябва да изглежда по-скъпа, отколкото е в действителност;
- не бива да се отстъпва от индивидуалния подход;
- не бива внезапно да се сменят правилата за участие в програмата;
- трябва да се изработи методика за оценка на влиянието на програмата върху увеличаването на продажбите.
Както виждаме, за да имаме планово попълване на контингента от постоянни клиенти, ни трябват точни изчисления. Дисконтова карта или бонус от типа на химикалка-сувенир не винаги е достатъчен стимул за клиента да се върне отново при вас. Това, което носи наслада за клиента, е свързано по-скоро с откриването на скритите му потребности и реализирането им в произвеждания продукт. Точно поради това японските компании много сериозно изучават своите потребители. Показателен пример е опитът на компанията "Мусашино", която печели Японската награда за качество през 2000 г. "Мусашино" представлява малкия бизнес в Япония. Предоставя услуги по почистване на предприятия и частни лица, дава под наем оборудване и инвентар за почистване. Ръководството на компанията изгражда системата на управление според принципа: "Клиентът е над всичко". Затова изучаването на заявките и очакванията на клиентите е приоритет за всички работници в "Мусашино". Точно заради това е установена схема за обратна връзка, наречена "Шест докосвания":
Докосване 1. Осем вида посещения
1. Периодични посещения в деня за предаване на наетото оборудване и инвентар;
2. Посещение за доклад за предаване на задълженията;
3. Посещение за провеждане на консултации;
4. Първо посещение;
5. Посещение за разглеждане на оплаквания;
6. Посещение за връчване на сезонни подаръци;
7. Посещение за прекратяване на договора;
8. Посещение за изразяване на благодарност след изтичане срока на договора.
По всеки от осемте вида посещения има определени критерии и показатели за оценка (броя клиенти, коефициент за спазване честотата на посещенията). Според тези критерии и показатели работникът си води ежедневен самоконтрол, а ръководителите на отдели осъществяват проверка и поставят ежедневни и ежемесечни оценки. Особен акцент се поставя върху показателя "лично доставяне на оборудването и инвентара" - за частните клиенти коефициентът трябва да е не по-нисък от 60%, а за фирмените - 97%. Освен това се правят посещения, при които работникът е съпроводен от мениджър, включително от президента на компанията, което помага за по-добро изясняване на изискванията на клиента и да се вземат мерки за изпълнението им.
Докосване 2. Операторски център. От обажданията и посещенията на клиентите се събира информация за запитванията и оплакванията им.
Докосване 3. Интервю (докато се извършва услугата). В процеса на обслужване, когато се почиства даденото под наем оборудване, инвентар или се извършва леко почистване, служител на компанията общува с клиента, изяснява изискванията му и пожеланията по три въпроса:
• Има ли някакви трудности при почистването?
• Има ли някакви пожелания по отношение на оборудването, инвентара или самата услуга?
• Би ли се съгласил клиентът да бъде „изпитател” на нова стока и да изкаже мнението си за нея?
Докосване 4. Анкетиране на клиенти. За да се повиши обективността и точността на анкетирането, от 1999 г. препращането, обобщаването и анализът на данните се делегират на външна специализирана фирма. 
Докосване 5. Писма, картички, електронна поща и факсове от клиенти. Информацията се обобщава и докладва на заседанието на комисията по повишаване на степента на удовлетвореността на потребителите. 
Докосване 6. Позвънявания на клиенти. Съдържанието на клиентските обаждания ежемесечно се обобщава, анализира и се разглежда на заседание на комисията по повишаване на степента на удовлетвореността на потребителите във всяко от поделенията на компанията.

ІV. Ефективност на програмите за задържане на клиента
 Примерът на компания „Мусашино” показва доколко успешните компании обръщат внимание на всеки отделен сигнал, постъпил от клиента. И наистина ръководителите преместват акцентите в стратегията си за развитие от желанието да извоюват по-голяма част от пазара към желанието да задържат по-голяма част от клиентите си. Широко използваните концепции за масов и целеви маркетинг, и такъв по ниши в днешно време в борбата за клиента не могат напълно да оправдаят себе си.
На преден план излиза концепцията за индивидуален маркетинг – маркетинг „очи в очи”. Индивидуалният маркетинг се базира върху изучаване на потребителя, формиране на клиентски бази от данни. При събиране на данните за клиенти, първо, може да се научи за всеки потребител: името, пола, възрастта, местоживеенето, социален статус и други, което позволява да се внасят корекции в бизнес стратегията. Второ, анализът на оплакванията и отзивите на потребителите показват слабите места в бизнес процеса, които трябва да бъдат усъвършенствани с оглед изискванията на клиентите. Трето, информацията, която се съдържа в клиентските бази данни, предоставя широко поле за анализ и разработване на маркетингови програми. Един от ефективните методи за маркетинг, основан на базите данни, използван от 60% от японските предприятия, търгуващи на дребно – това е RFM анализът. Абревиатурата RFM означава следното:
R (Recency – новост) – датата, на която клиентът е направил последната си покупка. Колкото по-близо е R до днешна дата, толкова по-голяма е вероятността клиентът още веднъж да посети магазина и да направи покупка. Дори показателите M и F да имат висока стойност, ако показател R е отдавнашен, вероятността за покупка е ниска. 
F (Frequency – честота) – общия брой на извършените покупки. Колкото по-голяма е стойността на показателя F, толкова по-голяма е вероятността за повторно посещение на компанията с цел покупка. Дори при висока стойност на M, ако F е малко, вероятността за покупка е ниска.
M (Monetary – парична стойност) – общата сума на покупките на дадения клиент. Стойността на показателя M не оказва много голямо влияние върху поведението на потребителя за разлика от R и F. Показателят M оценява покупателната способност на клиента. Ако стойността на показателя M е ниска, а на F – високо, може да се предположи, че клиентът купува скъпи стоки от други магазини. Всяка група показатели (съвпадаща с групата потребители) се дели на подгрупи, всяка от които получава цифров код.
   Като пример за използване на RFM-анализ за повишаване на ефективността на продажбите по пощата, ще се посочим малка компания за продажба на учебни материали.
 Всяка пролет на всички клиенти се изпращат писма с предложения да закупят учебни материали. Разходите по разпращането са 300 йени за едно писмо, приходите от всяка продажба възлиза на 10 000 йени. По този начин, за да компенсира разходите по изпращането на писмата, е необходимо да се получат положителни отзиви от над 3% от клиентите. Но в продължение на няколко години частта на отзовалите се не надхвърляла 1.3%, което не осигурявало печалба. След като съществуващата клиентска база данни била групирана в съответствие с критериите RFM, били отделени 125 гнезда (5x5x5). Изчислен е процентът отзиви за всяко ядро. В последствие започнали да изпращат писма само на клиентите от клетките, в които процентът на отзиви бил над 3%, което позволило на компанията в крайна сметка да получи печалба.
 По този начин RFM-анализът дава възможност ефективно да се стимулират продажбите и помага на мениджмънта да реши задачата с увеличавана частта на постоянните клиенти. Освен това този метод позволява като се използва информацията за клиента, оперативно да се реагира при промяна в заявките му и по-пълно да се удовлетворят изискванията му.

V. Заключение
 Опитът на японските компании, техният пиетет към потребителя са прекрасен пример за това, върху какви принципи трябва да се изгражда съвременният бизнес. Като говорим за качеството, добре е да се поставим на мястото на потребителя, както правят това японците и да помним, че:
- Удовлетворяването на потребителя не е просто стремеж да бъде удовлетворен потребителя, не производителят е длъжен да определя степента на това удовлетворение. Удовлетворяването на потребителя – това е такова равнище на удовлетворение, което бива определяно от самият потребител;
- Удовлетворяването на потребителя е подобряване на отношението към потребителя не само в процеса на обслужването му. Това е резултат от дейността на цялото предприятие, а не само от поделението, което осъществява непосредствени контакти с потребителя;
- Удовлетворяването на потребителя не означава да се използват финансови средства в големи мащаби – ако искате да си „купите” удовлетворението на потребителя, едва ли ще успеете.