Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
16.07.2008 20:35 - ПРИЛАГАНЕ НА ПРАКТИКА НЯКОИ ОТ ХАРАКТЕРНИТЕ ОСОБЕНОСТИ НА ЯПОНСКИЯ СТИЛ УПРАВЛЕНИЕ
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 3317 Коментари: 0 Гласове:
0



Майя Илиева Кушева,студент Японистика,фак № 80180,СУ "Св Кл Охридски", ФКНФ,ЦИЕК,КЕКИА
УВОД.
Настоящата разработка има за цел да отговори на въпроса: „Как е възможно теоретичните знания, придобити по време на курса по Японско фирмено управление да бъдат приложени на практика в дейността на неформални организации в Софийски университет?”
Неоспорим факт е, че разглежданите по време на курса въпроси се отнасят за спецификата на малки, средни и големи предприятия, действащи в условията на икономиката на дадена страна в контекста на световния пазар. Осмелихме се да планираме разработване на настоящата тема въз основа на ключовата характеристика на японското управление. А именно човешкият фактор. Въпреки че става дума за нематериално производство, културните прояви в университета имат няколко общи неща с икономическите организации. Едното е управлението на човешкия фактор, а другото е генерирането на идеи, осъществяването на планиране, ключовата роля на информацията, изграждането на здрави взаимоотношения между хората.
ИЗЛОЖЕНИЕ.
Ще разгледаме някои от характеристиките на японския тип управление, които могат да се приложат на практика към организиране на студентски прояви от клуб “Японист”. С други думи, целта не е да се направи изчерпателен преглед в детайли на този революционен управленски стил. Ще се обърне внимание само на тези страни, които са свързани с типът лидер, начините на управление, познанията за потенциала на човека, видовете мотивация, феноменът на грешката, различни формални и неформални начини за въздействие върху сътрудниците, разликата между информатизация и комуникационен поток, отношенията „човек-работна среда”. Това са всички практични страни от японският тип управление, които могат да бъдат приложени в сферата на нематериалното възпроизводство.
1. Философия на японския управленчески стил.
На първо място ще разгледаме философията, на която се основава японското управление, тъй като възлови моменти от нея съвпадат към целите, които си поставя настоящата разработка във връзка с подобряване работата на извънкласните форми в специалност Японистика.
Японското фирмено управление се ръководи от следните ключови принципи:
(1) Цялостност и интеграция, което означава:
* Включване на всеки етап и процес на създаване на продукта в системата за усъвършенстване на дейността;
* Включване усилията на всички сътрудници в процеса на усъвършенстване на дейността;
* Формиране на механизми за интегриране на интересите на сътрудниците и целите на организицията.
(2) Творческо участие – предполага „овластяване” на редовите сътрудници във връзка с решаване на производствениет проблеми, така че те да се чувстват отговорни за работата си и за организацията. Означава създаване на условия за генериране на идеи от страна на сътрудниците, както и за активно участие в решенията, засягащи въпросите за формиране и подобряване на процесите;
(3) Непрекъснато усъвършенстване – този принцип може да бъде наречен ключов за мисленето и философията на Японското фирмено управление. Той фокусира върху нуждата от непрестанно подобрение на параметрите на продуктите, процесите, хората и организацията. Съответно това изисква т. нар. активен тип управленско мислене. Последното означава никога да не се примиряваме с нещата така както са дадени, да се търси тяхното постоянно усъвършенстване в един изпреварващ план, т.е. не да се реагира на вече произтекла промяна в обкръжаващата среда, а да се изпреварват измененията чрез непрекъснати подобрения.
Тази година организирането и провеждането на празника на японската култура в Софийския университет беше изцяло отговорност на студентите, за която те не бяха съвсем подготвени. От голяма полза ще бъде да се възприеме модел, чрез който да се изгради и предава ефективен начин да се подхожда към подобен род събития. Необходимо е на първо място да се създаде обстановка, в която всеки да допринася за общата работа, без да пречи на другите или да опитва да налага собственото си мнение. Необходимо е да се осигури участието на по-голям хора, ако не на всички, особено на тези от долен курс, защото е важно да се добива опит от първа ръка, а срокът на обучение в бакалавърска степен е кратък. Не е маловажно и непрекъснатото подобряване на дейността с цел да се представя все по-богата интересна и добре подготвена програма. С други думи, целите, към които се стремим ние студентите и крайният резултат от успешното прилагане на японският стил на управление съвпадат. Това, което остава да направим е да проследим стъпка по стъпка мерките, които да предприемем за реализиране на целите.
ІІ. Тип организиция.
До кой тип организация се доближава нашият неформален клуб Японист можем да установим след бърз преглед на типовете организации, а именно, традиционно управление, кланово управление, управление на командно-контролните структури, първи системен подход в управлението (въведен от Тейлър), японският подход за фирмено управление. Общност, в която връзките са предимно на лична основа, няма формализирани канали, по които да протича информацията между звената, не може да се говори за система или подход, а по-скоро за случайност и спорадичност се доближава най-много до семейния тип организация.
Мотивацията за труд произтича от самата същност на организацията и се създава по естествен начин. Като цяло се осигурява висока ефективност на работа, въпреки че организацията не е лишена от своите достойнства и недостатъци.
Така например сред достойнствата ще споменем ефективната вътрешна комуникация, поради съкратените комуникационни линии, високото мотивационно равнище и свободата на общуване в резултата на семейните връзки и отношения. Не по-малко ефективна е комуникацията с външната среда, поради относителната „плоскост” на организацията, а оттук и възможността почти всичките й членове да бъдат в пряк контакт с външната среда. Слабостите й са в много голяма зависимост от личния  фактор, защото ако отделната личност, който осъществява ролята на ръководител или на изпълнител е „ограничена”, това в значителна степен ограничава цялата организация. Като правило при нея отсъства всякакъв системен подход в управленската дейност, което е следствие до голяма степен и от семейните връзки и отношения, които трудно се формализират, а формализацията даже им вреди. Присъства и естествено ограничение в размера на организацията, определящо се от големината на семейството.
Като използваме предимствата, които ни дава този тип организация, е важно да обърнем внимание на справянето с недостатъците. Малкият размер на организацията може да бъде компенсиран чрез включване на участници, които са бивши възпитаници на специалност Японистика. Това има своите плюсове, защото по този начин ще се прибави опит и свежи идеи от хора, които са били в организацията и добре познават специфичните й особености. Сериозен е въпросът със системния подход, но той до голяма степен зависи от това кой ще влезе в ролята на лидер на групите за определена дейност. Изобщо, основното, което прави впечатление в цитата по-горе е зависимостта на успешното извършване на задачите от личностните качества на лидера. По тази причина в следващата точка ще разгледаме типовете лидер и това, което отличава успешния лидер от гледна точка на японският стил на управление.
ІІІ. Лидерът.
Ще разгледаме ключови моменти от определението за ръководителят при Японския подход за фирмено управление, които да имаме предвид, когато избираме неформалните ръководители и когато се стремим да усъвършенстваме себе си като такива. Ще разгледаме определението за управленска воля и качествата, които притежава ръководителят в класическия тип организация като контраст на това, към което да се стремим.
Управленската воля е тази, която задвижва цялостния организъм на фирмата. Тя представлява сплав от интереси, знания, умения, амбиции, мъдрост, решителност, гражданска смелост и отговорност пред себе си, пред организацията и обществото. Без нея е невъзможно да се говори за позитивни промени в организационен план. Формирането на управленска воля е една от ключовите задачи на всяка организирана дейност.
Трудно може да се каже кое от горе-изброените качества е по-важно от останалите, а и както ясно е казано в определението, те са тясно свързани едно с друго. Може да се окаже трудно да се намерят личности, които притежават всички тези качества. Задачата се усложнява допълнително от факта, че за нашата организация са нужни не един или двама отговорници, а доста повече - по един за всяка дейност, която е част от празника на японската култура. Хубавото е, че непритежаването на някои качества може да бъде компенсирано. Знанията и уменията могат да се наваксат чрез проверка в справочни материали и консултации със специалисти, мъдростта може да се компенсира чрез смирение и готовност да се приемат чужди съвети. Считаме за неотменна необходимост притежаването на амбиция, интереси, решителност, смелост и отговорност. Друго ключово качество е „ръководителят да преодолява себе си, комфорта на собственото си положение, което в поределени ситуации му позволява „нищонеправене” като удобна позиция” Ключово качество, на което наблягаме е активността на лидера. Той трябва да е непрекъснато готов да насърчава, подобрява работата, да задава въпроси. За разлика от традиционния тип лидер, тук нямаме „управление на „абсолютната воля”, т.е. каквото се каже отгоре, организацията го изпълнява. Никой няма право да съветва ръководителя и да дава мнения. Той е най-знаещият, най-умният и най-можещият. Ако някой може да си позволи съмнения относно взети управленски решения, това може да бъде той самият.” В нашия тип организация, обаче, не можем да си позволим подобен тип поведение. При нас има по-скоро отношения от сорта „пръв сред равни” и затова много повече подхожда „управленската воля” като тип поведение, което е „само импулс, начало на тенденция за позитивни промени... ръководителят е длъжен да привлича съмишленици. Оттук важността на търсенето на мнението на сътрудниците при вземане на едно или друго управленско решение, особено ако то пряко ги засяга, а също възлагането им на редица управленски функции - планиране, координиране, контрол, оценка и самооценка. Това въвличане не следва да бъде инцидентно и частично. Трябва да се прилагат управленски процедури и механизми, които да го превърнат в част от организационния живот, като по този начин се въведе велика производителна сила, тази на съучастието... Стремежът на лидера е да върви повече сред своите хора, отколкото пред тях. Вместо да имат повече отговори, такъв тип лидери имат повече въпроси. От една страна, тъй като не знаят отговорите на въпросите, а от друга - тъй като да зададеш верният въпрос е мощно оръжие да окуражиш другите да проявят отговорно и самостоятелно поведение. Такъв управленски стил може да бъде характеризиран с простота и скромност като ключови характеристика. Самоуважението и чувството за достижение при новия управленски стил идват в резултат на изпълнената задача и качеството на отношенията, а не в резултат на заеманата позиция... Тук организационната скромност идва и от дълбокото разбиране, че успехът е резултат от съвместните усилия както на ръководителите, така и на изпълнителите.
От всичко написано по-горе става ясно, че изискванията към ръководителите са най-високи, от тук следва, че техният подбор е най-важен за успеха на проектите, тъй като технически не разполагаме с време за обучение и подготовка на такива кадри. За съжаление, не са редки случаите, когато хора с по-силен характер от криворазбрано чувство за власт внасят повече смут чрез поведението си и водят до забавяне на работата, отколкото помагат за разрешаването на проблеми. Не бива да забравяме, че от трите потенциала на човека - физически, умствен и творчески - в нашата работа е ключова ролята на творческия, след това на умствения и накрая на физическия. Хубавото е, че творческият потенциал е този от трите, който колкото повече се използва, толкова повече се динамизира и възстановява, но от друга страна той е много по-зависим от атмосферата на отношенията, и много по-лесно може да се ограничи от неподходящо поведение от страна на лидера. Колкото до задаването на подходящи въпроси за това може да помогне и допитване до преподавателите, защото този тип хора - задаващите интелигентни въпроси - си проличават чрез участието в час.
Има и други изисквания към добрия лидер. Той трябва да умее добре да планира нещата. В японското управление се набляга на това, че „ако искаш добър резултат трябва добре да подготвиш процеса”, от което следва, че е нужно да се изгради култура за планиране на нещата. Звучи като нещо лесно и бързоосъществимо и по тази причина има опасност да бъде пренебрегнато. Като имаме предвид значението му, нека разгледаме една и самата техника на планиране, така както се осъществява в японския стил на управление.
Техника на сценария:
Стъпка 1. Избор на процеса (събитието), обект на прогнозиране;
Стъпка 2. Разкриване на ключовите и приоритетните фактори, които въздействат на процеса или на събитието;
Стъпка 3. Анализ на тенденциите, т.е. на промените на параметрите, процеса или събитието в рамките на определен период, както и ключовите фактори за процеса или събитието;
Стъпка 4. На основата на стъпки 2 и 3 формиран на сценарий на бъдещото развитие в три варианта - оптимистичен, нормален и песимистичен;
Стъпка 5. Осъществяване на необходимите действия, според сценария;
Стъпка 6. След завършване на процеса или края на събитието трябва винаги да се проверява равнището на вероятност на прогнозата.
Демонстрираният по-горе план-прогноза дава възможност предварително да се мисли какво да се прави при ненатоварване или обратно, при свръхнатоварване на оборудването или на персонала.
Разбира се, при нематериално производство няма да говорим за свръхнатоварване на оборудването, но този начин на действие е приложим към нашия тип дейност. Отново се сблъскваме с проблема за кратките срокове и недостатъчното време, но това поставя още по-остро въпроса за планирането. Изпреварващо ще споменем нещо, което се явява последно във времето. Плюс на нашия начин на работа е това, че имаме събран богат материал за обратна връзка от всяка една година, в която е провеждан празник на японската култура. Това е минал опит, който ако бъде взет под внимание, може много да помогне при планирането и предвиждането на проблеми.
Не може да не обърнем внимание на феномена на грешката, който гласи, че дадено несъответстиве или отклонение ... се акумулира (натрупва) и по този начин ... създава все по-сериозна дисфункционалност. Затова е необходимо да се осъществява постоянна проверка и корекция. Ще дам пример с реализирането на танц, научен от интернет, за да стане ясно, че този феномен може да се отнесе и за нематериално производство. Ако няма човек, който да отговаря за това непрекъснато да следи за точното съответствие между разучавания танц и действителните движения, достатъчно е всеки да направи грешка, която незабелязано да бъде повторена от останалите и възприета като модел. Така в крайна сметка ще се представи краен продукт, който е много далече от оригинала. При проверката на качеството трябва да се вземе предвид още фактът, че понякога извършващият дейността свиква с нея и спира да забелязва несъответствията. При японския стил на управление от ключово значение е редовият сътрудник сам да отговаря за качеството на извършваната от него дейност. За съжаление при нашия тип организация и дейност това не може да се реализира в пълнота, тъй като отклоненията не могат да добият материално или количествено изражение. По тази причина от изключителна важност е отвореност за критика, предложения и корекции. Те могат да идват както от сътрудниците вътре в групата, така и от колеги от други групи, а също и от преподавателите. Това, което се практува в японските бизнес организации и към което да се стремим и ние е осъществяването на контрол като управленска дейност, а именно:
* Проверка дали дадени параметри на организацията или нейната дейнст отговарят на предварително планираното;
* Проверка дали резултатите от организационните дейности отговарят на поставените цели;
* Оценка на дейностните и на организационните параметри, както и на постигнатите резултати през призмата на поставените цели предвид необходимостта от корекция и усъвършенстване.
Отново се връщаме на въпроса за добрия план и следенето дали дейността е съобразена с него с оглед на най-добрата реализация на целите. Това е въпрос, който няма как да прекалим да подчертаваме. Често пъти напълно се забравят целите, дори от плана са изключени. С това трябва да се внимава. А ето и факторите, които влияят върху успешното реализиране на управленския контрол и по тази причина не можем да пренебрегнем:
* Връзката планиране-контрол - играе основна роля в създаването на системата за контрол, тъй като чрез целеуказването и планирането ние установяваме и параметрите на контрола;
* Връзките „контрол-отговорност” и „контрол-власт” - съществува пряко пропорционална зависимост между контрола и отговорността, т.е. по-голямо „пространство” на контрол, по-висока степен на организационна отговорност. В същия план по-значително пространство на контрол изисква да се вълагат повече пълномощия, повече власт, за да може по-ефективно да се извърши контролът;
* „Обратна връзка” - ключов фактор за ефективността на контрола е оценката, т.е. създаването на „обратна връзка”.
Забравянето или пренебрегването на този изключително важен елемент на контрол в лицето на оценката може в значителна степен да снижи ефекта на контрола.
Ще се спрем по-подробно на втория елемент, защото другите два говорят достатъчно сами по себе си, а и вече ги разгледахме по други поводи. Тъй като не можем да си позволим да дадем неограничена власт на когото и да е от отговорниците, ще трябва да разпределим внимателно задачите, така че всеки да следи за изпълнението на задача, която е по силите му. Също е хубаво да има и някакво специализирано звено по контрола, което да следи за общото ниво на качеството. Може тези хора да определят различните групи по какви признаци да се сравняват с другите групи. С други думи, ако някой има независим поглед върху работата на всички може да насочва вниманието на тези с по-слаби постижения към силните страни на техни колеги от друга група. За да се избегне наличието на субективизъм, е хубаво тази група да се състои от поне двама души, които имат различни интереси и са критично настроени без да са критични. По този начин ще се гарантира приятна творческа атмосфера, но същевременно ще се следи за високото качество. Необходимостта от включването на повече хора в да я наречем „експертната група по качеството”  се налага с цел да се избегне доколкото може субективността.
Ще се спрем на един начин за справяне с проблемите, който не изисква големи усилия и е лесноприложим, а именно методът на петте З. Методът на трите З се състои в това да се зададе пет пъти въпросът „Защо?”  докато не се стигне до причините за дадено явление.
ІV. Човешкият фактор.
Начините за подбор на хората в японската организиция са два - по формални и по неформални критерии. С други думи - по документи и чрез интервю и анкети от една страна и чрез събиране на информация за кандидата чрез събеседвания с негови близки, роднини и преподаватели. Целта е да се подберат хора, които имат вътрешна мотивация, тъй като външната мотивация е с краткосрочен ефект. В нашия случай могат да бъдат приложени и двата метода и то без да се губи време и усилия.
Плюс на нашия тип отношения е фактът, че се срещаме след часовете или по неформални поводи, което много се доближава до изградената в японските предприятия култура на неформалните групи. Като част от нея хората задължително излизат с приятели след работа на по питие. Това се отразява положително на сцеплението вътре в групата.
Друг начин за сближаване на хората е чрез конкуренцията с други групи. Може да се предприемат мерки за осъществяване на дейности близки до конкурентния и груповия бенчмаркинг. От една страна имаме нещо близко до конкурент в лицето на провеждания във Велико Търново празник на японската култура, от друга страна отделните групи, занимаващи се с различни дейности може също да бъдат поставени в конкуренция една срещу друга.
И в двата случая на конкуренция, се елиминира единият негатив на този тип бенчмаркинг, а именно недостигът на информация за конкурента. Трябва да се внимава с втория недостатък - „сравнението с прекия конкурент може и да не демонстрира най-добрата практика”. Този недостатък може да бъде преодолян благодарение на добрата подготовка от страна на лидера по отношение планирането на работата.
Към справянето със задачите от страна на групите може да бъде приложен активният подход. С други думи, добре представилите се да бъдат награждавани по някакъв начин. Ключово тук ще бъде да не се изостря обстановката чрез предлагане на една единствена награда, а по-скоро всеки да се съревновава със себе си и всички, които са се представили добре да бъдат поощрени. Още повече, че участниците рядко са включени само в една единствена дейност. За негативен подход и дума не може да става в рамките на нашия тип организация, както вече споменахме лидерът не е в такава позиция.
Друга положителна черта на японският стил на управление е първоначалната ориентация. Нейните положителни черти са безспорни, а недостатъци няма:
Основните цели на подсистемата на първоначална ориентация са няколко (със съкращения):
* да се съкратят т.нар. стартови разходи, както и да се намалят опасностите от провали и инциденти - първият момент е свързан с управленското усилие да се намали времето за превръщане на новопостъпилия от човек, който навлиза в работата, в професионално работещ сътрудник;
* да се понижи стресът у новопостъпилия - като правило новата, непозната и неусвоена организационна среда води до по-високи равнища на психическо напрежение сред новите сътрудници, което не се отразява благодрпиятно нито върху тяхното здраве, нито върух трудовото им поведение;
* да се намали текучеството - най-високо е равнището на текучество, т.е. напускането на фирмата от нейните сътрудници в пръвите една или две години от тяхното постъпване в организацията. ... Първоначалната ориентация помага да се осъществи по-ефективно поцесът на приспосояване и усвояване, като по този начин се намали текучеството;
* да се спести време на ръководителите и колегите - в случай, че не е извършен ефективен процес на първоначална ориентация, ръководители и колеги непрекъснато се питат за едно или друго нещо. Това питане по всяко време, ... означава най-малко загуба на време за колегите и ръководителите. В определени случаи това може да доведе до влошаване на междуличностните отношения и създаване на атмосфера на недоверие и враждебност;
* да се създадат реалистични очаквания относно работата и перспективите в организацията;
* да се изградят позитивни позиции у сътрудника по отношение на организацията - като правило в една нова среда всеки човек е склонен да възприиема даже обикновените неща по едни понякога изкривен и деформиран начин. Тази деформация обаче може да създаде устойчив негативен стереотип, даже да няма реални причини за него.
Начини за осъществяване на първоначалната ориентация:
* чрез т.нар. „голям брат” (голяма сестра), т.е. с помощта на опитен и дългогодишен сътрудник или сътрудничка на организацията;
* метод на присъствието на място;
* чрез формални инструкции във вид на лекции, беседи и други.
От няколко години в специалност Японистика има система, по която студентите от горен курс (семпай) и долен курс (кохай) си сътрудничат. Тя е точно като системата за по-големия брат или сестра, но тъй като няма елемент на задължителност за нито една от страните, не е толкова ефективна. Това е въпрос на избор на самите студенти и едва ли ще бъде от полза да се  променя. Още повече, че системата е много гъвкава така, както е, в смисъл, че обикновено си сътрудничат кохай и семпай, които живеят близо един до друг. Няма задръжки кохай да се обърне към семпай в момента, в който възникне нужда. Това има своите неудобства, за които е редно да се търси решение.
Това, което би могло да се въведе като допълнителен елемент при първоначалната ориентация, е някакъв печатен материал, който да се раздаде на кохай и по този начин да се спести задаването на вече разяснени въпроси.
Изхождайки от това, че връзките в нашата организация са неформални досега не сме се замисляли за провеждане на специални лекции и беседи. Трябва да се потърси начин да се извлекат положителните черти на подобен тип първоначална ориентация, като същевременно избегнем отрицателните страни – отегчение от страна на слушащите и всички произтичащи от това последствия. Беседите на свой ред са много по-ефикасен метод, но трябва да се внимава да се разчупи леда, за да се създаде обстановка, в която всеки спокойно без задръжки да изразява личното си мнение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
В заключение можем да кажем, че основните принципи на Японския стил на управление са се доказали като ефективни в практиката в продължение на десетки години. Познаването им е от полза не само за специалисти в областта на мениджмънта или управлението на човешките ресурси, но и в други области. По един или друг начин непрекъснато ни бива напомняно, че целта на висшето образование не е просто да ни снабди с диплома, а да ни научи да мислим и да усвоим знания, които да прилагаме на практика. Настоящата работа имаше за цел да систематизира идеите, които се родиха по време на курса от лекции по японско управление, да ги приложи непосредствено на практика, и по този начин да докаже, че знанията не са нещо, което се простира до датата на изпита, а са нещо, което е дошло от практиката, за да се приложи отново там.
БИБЛИОГРАФИЯ.
1. СТЕФАНОВ, Нако, ЙОШИТАКА Йокояма, „Японският модел за фирмено управление”, 2001, София



Тагове:   стил,   особености,


Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 3778780
Постинги: 203
Коментари: 791
Гласове: 289
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031