Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
14.07.2008 22:05 - Дейност на малките групи в Япония.Някои съпоставки с подобна дейност извън Япония
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 2564 Коментари: 0 Гласове:
0



Антони Узунски. Специалност Японистика, Фак.№ 80177, ІІІ курс, 2008 г.
Участието от страна на служителите може да се срещне в множество работни сфери и различни части на процеса по взимане на решение. Съществуват дейности на малките групи с различна степен на участие. Тук използваме названието дейност на малките групи като общ термин, без той да се олекотява от специфичното значение на директно участие. Фокусът тук ще бъде върху въвеждането и разпространението на дейността на малките група на работното място. В частност се разглеждат кръжоците за качествен контрол в САЩ и Япония, както и бившите полувтономни работнически групи в Швеция. Тъй като кръжоците за качествен контрол възникаха под покровителството на Японският съюз на учените и инженерите, ще е удачно да се използва неговото определение на термина:
“Кръжокът за качествен контрол е малка група на едно работно място, която доброволно изпълнява дейност по контрол на качеството.  Малката група постоянно извършва контрол и подобрение на работното място като една част от веригата на дейността по качествен контрол, провеждана в цялата фирма. По този начин, възприемайки дейности по качествен контрол, малките групи извършват саморазвитие и взаимно развитие.” 
Кръжоците са сравнително автономни единици, съставени от малки групи работници, обикновено от един и същи ранг, на всяко работно място. Около 60 % от кръжоците избират своите водачи, а около 20 % приемат ротационния принцип на лидерство. Кръжоците обикновено се събират веднъж седмично за по около час, в качеството си на паралелни органицации, които не участват  директно в работния процес. На работниците се преподават сравнително прости статистически техники и способи за решаване на проблеми. Кръжоците се концентрират върху решаване на проблеми с качеството, възприемани като подобряване на методите на продукция на цялата компания. Решенията на кръжока се предават на ръководното звено за изпълнение, като самите членове на кръжока не са упълномощени да въвеждат собственоръчно решенията.
Когато кръжоците се разпространиха в САЩ, те се отделиха от идеята за качествен контрол, такава каквато се срещаше в Япония. Като резултат те се занимаваха повече със статистически методи, отколкото с изграждането на методологични умения (например, как да се проведе сполучливо едно събиране). Следователно може да се каже, че кръжоците в САЩ не са същата институция, която срещаме в Япония. Докато в Япония те са известни като кръжоци за качествен контрол, в САЩ те са просто кръжоци по качеството.
Шведската идея за самоуправленческите екипи или автомните работни групи има в сърцевината си убеждението, че работниците взимат свои собствени решения, независимо от разпределението на работата, наемането на труд, планирането, бюджета, продукцията, качеството, поддръжката и покупките. Членовете на групата не просто изпълняват определен брой задачи, те поемат отговорност за организацията на труда и взимат необходимите мерки да се справят с проблемите на цялата единица. Ротацията на членове в началото се възприема като естествена част от работния процес. Самоуправленческите екипи, за разлика от кръжоците, на практика се занимават и с лични проблеми и бюджетни решения. Очаква се голяма доза сътрудничество, взаимна отговорност за цялостната операция и продължителни възможности за учене. Този идеал рядко се постига на практика, но той е част от целите, по пътя към които много шведски компании направиха частичен прогрес. Трябва да се уточни също така, че самоуправленческите екипи са част от работния процес, а не паралелна институция.
За разлика от самоуправленческите екипи, разликата между идеалния кръжок по качество и реалната практика е много малка. Това навежда на мисълта, че кръжоците по качество са по-сплотени и в по-малка степен взискателни от самоуправленческите екипи. 
В Япония ключовият термин използван за да се обясни иновацията беше децентрализация на отговорността. Под децентрализация японците обикновено не разбират отпускане на пълномощия на служители, стоящи по-долу в йерархичната система. Децентрализация за японците означава поемането на отговорност за цели от множество хора. Обикновено японците говорят просто за дейност на малките групи (шошудан кацудо). В Япония кръжоците за качествен контрол позволиха на работниците да играят по-голяма роля в началния стадий на процеса по взимане на решения, но ръководството си запази контрола на самото решение.  Терминът децентрализация на отговорността не предполага волеви процес, при който работниците се организират за да получат по голям дял в участието или демократизират работното място. По-скоро се има предвид, че ръководството налага дейността на малките групи като част от процесите, свързани с персонала. Необикновено високият брой на участниците в подобни групи в Япония поддържа тази теза.
Дейността на малките групи беше въведена като част от корпоративната стратегия да се мобилизират всички ресурси на фирмата за да се превъзмогне еднакво чуждата и японската конкуренция. В такъв смисъл ръководството целеше да направи участието в тези групи по-скоро отговорност и задължение на служителите, отколкото възможност да им се даде поле за изява на индивидуални таланти. Още повече, че терминът демократизация се чуваше твърде рядко.  Едва в края на 70-те започна да се чувства ударение върху участието в ръководството (кейей санка), в някаква степен приближаващо се до американската употреба. Напротив, в началото фокусът беше върху инженерите, които се стремяха да решат проблеми свързани с качеството и разходите на работното място; мотивационният аспект започна да се обсъжда едва по-късно.
Един от първите учени, които започнаха да говорят за дейността на малките групи в контекста на участие беше Уеда Тошио, който в своя съвместен труд с Хирота Кимийоши през 1975 обсъди новопоявилите се очаквания, че дейността на малките групи може да доведе до по-засилено участие (санка). Това стана цели тринадесет години след формирането на първите кръжоци за качествен контрол и беше частично следствие от успешните тенденции на Америка в същата насока.
Участието, така както е разбирано от японците, има и друг смисъл. Има се предвид нуждата от акта на участие в дейността на малките групи. Шиба Шоджи недвусмислено изказва тази перспектива:
“Всеки работник участва в своята работилница. Да речем, че имаме седем работници в една работилница, които работят на една и съща производствена линия в работилницата. Всеки един от тези работници трябва да участва в дейностите на кръжока. Не се позволява изолация на работниците. Дейността на малката група с участието на работниците цели да се подобри труда, с който те се занимават. ДМГ не е дейност целяща развлечение, а дейност за подобрението на труда.”
От по-горния цитат се заключава, че японската употреба на термина участие контрастира рязко с американската употреба. В САЩ управителите за да обяснят своите практики често говорят за участие в управлението, качество на труда и въвличане на служителите. Именно поради тази причина грешно се слага знак за равенство между участието в американския смисъл с това, което японците и шведите извършват в сферата на дейността на малките групи. В САЩ термините демократизация и хуманизация се използват в по-голяма степен отколкото в Япония. Съществува обаче неяснота относно терминологията, която се използва в САЩ. Идеята за участието изглежда централна за повечето американски управители. В нея те виждат средства, чрез които могат да се употребят неизползвани човешки ресурси. Отдава се значение на мотивационните последствия от трудовото удовлетворение и работническия дух.
В Швеция началното движение беше силно подкрепено от лозунги за взаимно влияние и демократизация на работното място. Шведите поставиха ударение върху смяната на властовите отношения между управителите и служителите на всички нива. Дори когато американците говорят за демокрация на работното място имаща за цел нови трудови структури, те по-скоро имат предвид “демократични ръководни стилове”, отколкото трансформация на структурните взаимоотношения.
Централен елемент на демократизацията в Швеция беше фокусът върху автономията на трудовата група като крайна цел. Тук контрастът с Япония е особено рязък. Японската версия на участието набляга на преподаването на конвенционални и неконвенционални инженерни и статистически методи на работниците, които да подобрят тяхната работа под прекия контрол и наставничество на управителите. Японските управители успяха да осъществят научното управление в степен, която неговият създател Фредерик Тейлър дори и не би могъл да си представи. Докато Тейлър поставя ударение върху необходимостта управителите да знаят възможностите на работниците, управителите в сравнително необразованата и населена от емигранти Америка по негово време, виждат тези умения като значително ограничени. В противовес на това, японските управители си набавяха все по-добре образовани работници, които да участват в техния трудов замисъл, по този начин отключвайки силни мотивационни принципи, свързани със стимулирането на индивидуалните умения на работниците и снабдявайки ги с ограничено чувство за контрол на работното място. За да предизвикат работническия интерес управителите извършиха някои промени върху традиционните йерархически контролни структури и научни управленчески практики, като се изместиха към децентрализиран тип взимане на решения. Това означаваше, че работниците,  заедно с производствените инженери, можеха да взимат множество решения във връзка с организацията на производството, доколкото се съобразяваха с целите, поставени от управителите. Именно в този контекст се появиха кръжоците. И накрая, в противоположност на традиционното научно управление японските управители се стремяха да изградят по-широк спектър от индивидуални трудови умения за работната си ръка. 
Самият избор на термините, които означават социалното движение, говорят за мотивацията и ограниченията, които са вложени от участниците в него. В японския случай обсъждането на децентрализация на отговорността говори, че управителите са ръководните органи и могат да поставят свои етикети и категории върху социалното развитие. В шведския случай, фокусът върху индустриалната демокрация сочи, че управителите нямат пълен контрол върху дневния ред.
Японското движение за дейност на малките групи започна в началото на 60-те и се ускорява постепенно след това. Набляга се на децентрализирания характер на взимането на решения; служителите поемат отговорнот за множество ежедневни решения, за които дотогава се грижат представителите на управленческото звено (такива функции като поддръжката, контрола на качеството, трудовата безопасност). Двигател на тези усилия е т. нар. “малък групизъм” (шошуданшуги). Идеята в този опит за децентрализация е да се направи малката група отговорна.
Трудността, която възниква при установяване на точния брой на кръжоците за качествен контрол, произлиза от това, че много фирми не използват термина кръжок за качествен контрол, а се занимават с различни близки по значение дейности на малки групи. Едно проучване на Японското министерство на труда сочи, че през 1972 40% от фирмите с над по 100 работници съобщават за наличие на подобна дейност. За фирми с над 1000 служители цифрата е 70%, като при фирмите с наличие на профсъюзи, дейността на малките групи е по-разпросранена.  Около половината учреждения съобщават, че са изградили дейност на малките групи върху основата на вече съществуващи организационни споразумения, а останалите твърдят, че са създали нови структури. Последвалото проучване на Министерствота на труда през 1977 показа учудващо сходни резултати, при които отново 40% от учрежденията с над 100 служители съобщават за дейност на малките групи. През 1984, обаче, 60% от учрежденията с над 100 служители съобщават вече за такава дейност, при фирмите с над 5000 служители цифрата е 84%.
 



Тагове:   Япония,   Малките,


Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 3778091
Постинги: 203
Коментари: 791
Гласове: 289
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031