Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
25.06.2008 23:24 - “Японския подход за фирмено управление” - основни етапи на изграждане и развитие
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 9531 Коментари: 0 Гласове:
0



Доцент д-р Нако Р.Стефанов

Проследяването на конкретните "лъкатушения" по пътя на формирането на “японския стил на организационно управление” има важно значение за разбирането на механизмите и същността на горния феномен. Несъмнено той не е възникнал изведнъж, а самото създаване нерядко е вървяло по метода на "пробата и грешката". Следва да кажем, че разглеждането на историята на възникването на "Японското фирмено управление" дава възможност да се преодолее един много разпространен "мит" за него. Става дума за съществуването на възгледи, които търсят корените и обясняват феномена на "Японското управление" преди всичко в наличието на "специфични културни процеси и културни традиции", "будистко-конфуцианската култура" и други подобни явления в сферата на уникалността и неповторимостта на японската култура, взета в най-широкото и разбиране.

Безспорно културният фактор и националната специфика имат своето значение и едва ли някой ще започне да оспорва уникалността на която и да е национална култура по света, включително и японската. Но ако приемем, че именно "културният фактор", взет като един неизменен и постоянно действащ елемент на въздействие, е ключовото обяснение на феномена на "Японското управление" може да се изпадне в една много деликатна ситуация. Как, например, ще се обясни ниското равнище на индустриална култура в японските фирми и предприятия, до момента на изграждане на системата на "Японското управление"?

В този смисъл следва да се признае сложния и комплексен характер на това, което наричаме "Японски подход за фирмено управление" или просто “Японско управление”. Най-вече трябва да се съгласим с това, че ключов момент за неговото обяснение е фактора на "активизма", т.е. на целенасочените усилия по непрестанно усъвършенстване на съществуващите управленски механизми и системи. В тази връзка може да се говори за няколко етапа при изграждането на "Японския подход за фирмено управление".

I етап – Етап на активно внедряване на подходите на “Класическото американско управление” (втора половина на 40-те години - първа половина на 50-те години)

Първите усилия, които се правят в Япония по усъвършенстване на управленската система датират от втората половина на 40-те години. По онова време за японските организации като правило без изключения е характерно наличието на управление от несистемен тип, т.е. функциониране в режим организация на командно-контролните структури. В условията на огромната разруха в резултат на краха във Втората световна война пред японските фирми и предприятия стои като единствен проблем елементарното оцеляване. Самото оцеляване, обаче, е свързано с преодоляването на някои дълбоко вкоренени в културата на японските организации недостатъци. А проблемите на организационната култура са преди всичко проблеми на човешкия фактор.

Първоначалните стъпки по усъвършенстване са свързани кактосъс запознаването с опита на това, което се нарича "Класическо американско управление", така и с изстрадани от собствената практика подходи. В Япония не просто се запознават с методите на "Индустриалния инженеринг"(Industrial Engineering-IE). Това е практическа дисциплина, чието начало е положено още от Тейлър и неговите съмишленици с цел е изработването на "работен стандарт" и създаването на начини за усъвършенстване на работния процес. Започва се масово използване на “Индустриалния инженеринг”. Проникват и идеите на Елтън Мейо (E. Mayo) за "човешките отношения", както и концепциите за управление на маркетинга, за статистическия контрол на качеството и т.н. Именно през този период в Япония четат лекции Уйлям Едуардс Деминг, на чийто име през 1951 година е създадена награда по качеството.През 1954 год. с лекции излиза и Джозеф Джуран. Тези двама американци изиграват значителна роля за усъвършенстване не само управлението на качеството, но и цялостната система на фирмено управление в Страната на изгряващото слънце.

Интересно е да се знае, че мениджърите на японските компании, присъствали на семинарите на Деминг му дават прякора “Бога на качеството” (Хиншицу-но камисама). Докато Дж. Джуран е наречен “Сатаната на качеството” (Хиншицу-но акума). Причината е, че Деминг обяснява на босовете на японската промишленост, че тогавашното лошо качество на японските производители е вследствие на факта, че тяхните специалисти по качеството не познават и не работят с методите за статистически контрол на качеството. Докато Джуран направо говори, че лошото качество на изделията на японските фирми се дължи на това, че ръководители са некадърни да управляват. Както коментират по този повод редица японски автори “в случая Джуран се оказа по-прав. Той ни посочи истинската причина за ниското ни равнище на качество по това време”(49, с.27).

Също така, стъпка след стъпка започва да се въвежда системата на формална оценка на извършената от отделния сътрудник дейност, като по този начин се формира механизма на “обратна връзка” в организацията. Всичко това означава, че в във водещите японски фирми и предприятия постепенно се въвежда системен управленски подход.

Въпреки това трябва да кажем, че ситуацията във фирмите и предприятията съвсем не е ”розова”. Особено напрегнати са трудовите отношения. Към края на 40-те и началото на 50-те години се отбелязва скокообразен ръст и своеобразен пик в динамиката на трудовите конфликти (стачки, локаути и други). Всичко това стимулира към творческа разработка на наученото отвън и търсенето на нови пътища и подходи.

II етап – Разработка на оригинални подходи в управлението

(средата на 50-те години – началото на 60-те години)

В началото на 50-те години Япония демонстрира високи темпове на икономически растеж, което е във връзка с военните поръчки на САЩ, предвид водещата се на Корейския полуостров война. Но войната свършва и с още по-голяма острота застава въпроса за усъвършенстване на системата за управление. През 1955 година се създава с държавна поддръжка Японският център по производителност(Нихон сейсансей хомбу), който става ядрото на формиране и разпространяване на нова организационна култура.

Тук ще отбележим, че простото копиране на чуждия опит, което се използва догогава, започва да се преодолява. Настъпва разбирането, че то колкото е полезно, толкова е и "нож с две остриета", тъй като заимстването означава винаги да бъдеш "догонващ". Реалното себеутвърждаване е свързано с разработката на собствени концепции и пътища. Ако първоначално за водещите японски фирми е достатъчно да внедряват класическите американски подходи по управление на производството, то от средата на 50-те години става абсолютно необходимо усъвършенстване, което да надхвърля направеното дотогава.

Като първа стъпка в разработката на оригинални подходи следва да се разглежда развитието на системата за “постоянни работници”. На практика на едно ядро от сътрудници в големите производствени организации се гарантира т.нар. “доживотен наем”, в смисъл че ако те демонстрират нужните усилия и резултати, даже в условията на спад те няма да бъдат съкратени и няма да останат на улицата. Формирането на категорията на “постоянните работници” става основа за изграждането и на т.нар. “фирмени профсъюзи” и постепенен спад на напрежението в трудовите отношения. За това допринася и започването през 1955 година на т.нар. “движение за повишаване на производителността” (сейсансей ундо), оказало изключително въздействие за усъвършенстване на организационната култура в японските големи фирми и предприятия. В центъра на популяризацията и разпространението на това движение е Японският център по производителност.

Именно в този период започва създаването на системата за управление на материалните потоци по типа “точно навреме”, чийто баща е заместник-директорът на “Тойота” по производствените въпроси Тайичи Оно. Редом с него работи Шигео Шинго. Той е наречен по-късно баща на японския подход в областта на “Индустриалния инженеринг”(ИИ), т.е. на т.нар. “Практически индустриален инженеринг”. Практическият ИИ е система, съставена от опростени методики за усъвършенстване на качеството и производителността на процесите. Но именно поради това опростяване става възможно методиките бързо и лесно да се овладеят от операторите и редовите сътрудници в организацията и да получат масово разпространение. В същото това време активно се действа за усъвършенстване на системата по  управление на качеството. Японците се запознават с идеите за тотално управление на качеството(Total Quality Control) на д-р Арманд Файгенбаум, шеф на качеството в "Дженеръл Илектрик"(General Electric). През 1962 год., когато в американската корпорация “Мартин-Мариета” започва внедряването на т.нар. “движение “нула дефекти”(Zero Defect) японските фирми бързо заимстват идеята и започват внедряването и още същата година.

По този начин като се съединяват различни “вносни идеи” - на Мейо за “Груповия човек”, на Файгенбаум за тоталното качество, на движението “нула дефекти”, както и статистическите методи по контрол на качеството се създава нещо оригинално. През 1962 година в държавната тогава фирма "Денден кошя" (Японска телефонно-телеграфна корпорация) се появяват първите групи (кръжоци) по контрол на качеството като форма за постоянно усъвършенстване на дейността с участието на всички. По-късно тези групови форми получават и различни други наименования - малки групи по усъвършенстване на дейността (шошудан кацудо) или движение са самоуправление(джишю канри ундоо) и т.н.

Голяма е ролята, която играе в създаването на системата за тотално качество (в Япония първоначално е наричана система по качеството с участие на всички сътрудници- “дзенин санка хиншицу сейдо”) професорът от Токийския университет Каору Ишикава. Със своята активна изследователска, консултантска и популяризаторска дейност той заслужава да бъде наречен “баща на системата за управление на тоталното качество”. На практика тази система се оказва изключително перспективен подход, който дава началото на Японската школа по управление.Едновременно с това идеите за “човешките отношения” намират форма на реализация в лицето на т.нар. “неформални групи” като още един механизъм за интеграция на сътрудника в организацията.

III етап – Формиране на Японския подход по управление

(средата на 60-те години – втората половина на 70-те години)

През този период на практика в завършен вид се формира ядрото на Японския подход по управление в лицето на Системата за тотално управление на качеството (СТУК), Системата за управление на материалните потоци(СУМП) по типа "точно навреме", както и Системата за тотална поддръжка на оборудването (СТПО). Последната е разработена във фирмата “Ниппон денсо” (основен поддоставчик на “Тойота” по отношение на автомобилно електрооборудване) с активното участие на Сейичи Накаджима, заслужил с това да бъде назван “баща на СТПО. Особено разпространение придобива първата от тези системи, която след като навлиза в големите фирми, постепенно започва да се използва в средни и малки фирми. От средата на 70-те години японския опит по качеството става обект на изучаване от страна на САЩ, които правят опити за неговото внедряване.

Следва да се отбележи, че внедряването на всяка една от тези системи не би била възможна без масовото въвличане на всеки един сътрудник в съответните усилия по усъвършенстване в дадената област - качество, себестойност, трудова среда, срок и т.н. Това масово въвличане означава, че е формирана нов тип организационна култура и ситема за управление.

IV етап - Утвърждаване на Японския подход по управление в световен план (начало на 80-те – край на 80-те години)

Именно на този четвърти етап "Японското управление" се утвърждава като цивилизационен феномен. В САЩ, в страните от Европа, Азия и Латинска Америка упорито се изучава японския опит и най-доброто от него се внедрява. При това става дума не само за СТУК, но вече и за СУМП по типа "точно навреме".Така например изследователски екип от Масачузетския технологически институт (MTI) в САЩ в продължение на няколко години наблюдава функционирането на тази система в автомобилната фирма "Тойота", след което и дава висока оценка, откриваща пътя за въвеждането и в американските фирми.

Друг блестящ пример е създаването през 1983 год. от страна на "Дженеръл Мотърс"(General Motors)с помощта на "Тойота" на известния завод NUMMI (New United Motors Manufacturing Inc.) във Фримонт, Калифорния на 35 мили от Сан Франциско. Този завод се основава напълно на принципите на "Японското управление". Резултатите не закъсняват. Още през 1986 год. по своите основни производствени показатели предприятието се доближава до тези на заводите в Япония. В този период може да се говори, че “Японското управление” получава признание като нов качествен етап в развитието на управленската мисъл и практика.

V етап – Етап на усилията по качествено усъвършенстване на Японския подход по управлени (90-те години на ХХ век)

От началото на 90-те години след края на т.нар. "икономика на спекулативния растеж"("бабуру кейдзай" -яп. ез. или "Bubble Economy"-англ.ез.) японските фирми и предприятия встъпиха в период на рецесия. Тази задържала се почти до кроя на 90-те години рецесия постави сериозни въпроси по отношение и на "Японския подход за фирмено управление”. В резултат на рязкото покачване на йената спрямо другите парични единици, особено спрямо щатския долар, с изключителна острота застава проблемът за понижаване на себестойността на произвежданите продукти. Във връзка с това в Япония възникна ново направление в управлението на производството, което може да наречем "Система за тотално намаление на себестойността"(СТНС).

Наред с това "Японския подход за фирмено управление” изпитва силен натиск от страна на новите реалности на формиращото се информационно общество, както и новите подходи, разработвани от американския мениджмънт такива като "Реинженеринга на стопанските процеси" (Business Process Reengineering-BPR или RE). Този нов качествен етап в развитието на управленската мисъл и практика, разработен в САЩ, води своите корени от "Японското управление".

От своя страна в Япония се хвърлят значителни усилия по усъвършенстване на "Японския подход за фирмено управление” с подходите на "реинженеринга". Затова може да се говори, че след възникването на класическия американски модел на реинженеринг се появи японски модел на реинженеринг.

Приспособяването на “Японското фирмено управление” към изискванията на настъпващата “Информационна епоха” води до появата на нови форми и механизми на управление. Един изключително важен нов момент е формирането на т.нар. “интелигентни групи” като ядро не просто на т.нар.”кайдзен”, т.е. малки постоянни усъвършенствания, на каквито са източник малките групи, а на радикални иновации във всички сфери на организационен живот и междуорганизационни взаимодействия. Макар и да не представлява все още завършена система този модел представлява изключителен интерес, като пример на отворения характер на "Японския подход за фирмено управление” към нововъведения и постоянно усъвършенстване.




Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 3778567
Постинги: 203
Коментари: 791
Гласове: 289
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031