Доцент д-р Нако Райнов Стефанов, СУ”Св.Кл.Охридски”
Вместо увод
      Днес в началото на ХХІ век Япония е в най-продължителната икономическа стагнация от края на Втората световна война. На фона на уверено функциониращата през 90-те години на ХХ век американска икономика тази стагнация се чувства особено болезнено. Несъмнено тя предизвика редица въпроси, които не можеха да не засегнат и Японския модел на фирмено управление. Нещо повече тази депресия стана повод за появата на една засилваща се тенденция в разглеждането на модела на японското управление не просто от западните, но особено от американските изследователи. Тази тенденция е специфичен вид “реванш”, изразяващ се в отричане на значението на Японския модел на фирмено управление. При това не  просто се пренебрегват неговите достойнства, но даже се изразяват съмнения дали е имало такива достойнства.
                                     Относно макромодела на икономическа динамика на Япония 
       Ярък носител на този тип виждания е известния американски специалист по управление, професорът от Харвардската бизнес-школа Майкъл Портър (Michael Porter). Затова си позволяваме да дадем един обширен цитат от негово интервю, озаглавено “Развенчаване на Японския модел”(Debunking Japan’s Model), публикувано в “The Wall Street Journal Europe” от 15.І.2001 год., тъй като то се явява една чудесна илюстрация за гореспоменатата тенденция. В своето интервю пред вестника той буквално казва следното: “Когато Япония се втурна на сцената през 70-те години и началото на 80-те години на много бяха онези, които  повярваха, че нацията (японската нация – б.м.Н.С.) е изобретила една превъзходяща форма на капитализма. Тази вяра се основаваше на два елемента: Единият беше активната държавна политика  за контрол и управление на конкуренцията, включително хлабави правила по отношение на монополизма, субсидирани от държавата  съвместни научни и развойни проекти, целева ориентация към приоритетни отрасли и други подходи, които изглеждаше, че елиминират излишната конкуренция, както е на Запад и формират по-честни резултати. Другият беше новият управленски модел: Японските компании бяха пионерите на концепции като тази за тотално управление на качеството, за системата от типа “точно навреме” и бързото усъвършенстване на продуктите. Тези и други инструменти позволиха на японските компании да оперират със завидна производителност. Те станаха способни да навлязат на пазарите на Запада с равнища на качество и ефективност, които бяха немислими дотогава...
                Но ние открихме(американските изследователи - б.м.Н.С.), че Японският модел, основаващ се на правителството, в действителност не работи. Япония винаги е имала много неконкурентни отрасли, нещо, което западните изследователи бяха пропуснали. Вниквайки по-дълбоко в по-голяма част от японската промишленост ние установихме, че активистката роля на японското правителство е по-характерна за провалилите се отрасли, отколкото за успешните. В този смисъл ролята на правителството е по-скоро негативна, отколкото позитивна. В действителност това в никакъв случай не беше една по-добра форма на капитализма”
               Съответно на въпроса за мнението му за японския модел на фирмено управление той изразява следното виждане: “ Тук историята е по-сложна. Както вече казах съществуват много японски отрасли и компании, които никога не са били конкурентоспособни. Фирменият модел не бе така успешен зад граница. А и в случаите на успех вътре в страната компаниите не бяха така печеливши. Японските компании бяха изключителни в областта на осъществяването на оперативни усъвършенствания, но много зле в стратегията. Те много рядко успяваха да завоюват уникална или различна позиция и всички фирми в даден отрасъл много си приличат. По времето, когато японските компании водеха в качеството, в управлението по типа “точно навреме” и т.н. нейните компании успяваха да завоюват дял на външните пазари. Но когато западните компании ги догониха по отношение на оперативното равнище, липсата на стратегия се оказаха разрушителна. Даже в известните успешни истории, като тези за полупроводниците компаниите губят дела си на международните пазари. Японските компании, чийто успех продължаваше, както е случая със Сони, по своята същност се различават от основното ядро, свързано с кейрецу и те са по-скоро изключение, отколкото правило”. (вж. 1.January 15, 2001).   
                 Тук не бихме желали да коментираме проблеми свързани с макромодела на развитие на Япония, но все пак бихме казали, че несъмнено този макромодел “остаря”. Казано по друг начин този макромодел, чиято цел бе да догонва в рамките на един пазарен тип развитие изпълни своята роля.  Япония днес го надхвърли. Тя  “догони” Запада. И именно поради успеха си този модел се оказа изчерпан. Несъмнено това е една от основните причини за “дългото гостуване” на депресивни моменти в японската икономика, тъй като нов модел, нова система, засега се формира, но не е създадена. За тази депресия съществуват обаче и редица други причини, някои от които от гое-икономически и гео-политически характер. В крайна сметка това, което безспорно следва да се признае, е влиянието на макро-тенденциите  върху функционирането на микроравнище.
                                                       Проблемите на микроравнище
              Но за нас важно е да разгледаме детайлно проблемите, свързани с микромодела, т.е. с модела на фирменото управлениие. Ще подчертаем още веднъж, че казаното от М. Портър по най-ярък начин изразява “новото самочувствие”, което е обхванало САЩ, както и капитаните на американската индустрия. Това самочувствие е плод на славното за американската икономика десетилетие на 90-те години. Тъй като досега доста подробно описвахме и коментирахме положителните стойности на японския модел на фирмено управлениие ще оставим отговора на “новото виждане” на американските изследователи за японския модел на фирмено управление на друг изследовател. Това е Акаике Манабу, председател на един известен в Япония интелектуален център(Think Tank), наречен Universal Design Intelligence.
          Акаике Манабу, обобщава положителните и негативните страни на, както той го нарича, “Японският бизнес модел”(ЯБМ). Под “бизнес модел” той разбира един комплекс от явления на макро, мезо и микро-равнище. Негативната страна на ЯБМ според Акаике “се символизира от затворените пазари, охранявани чрез стриктна регулация, която възпира действителната конкуренция и проникването на нови стопански единици. Това е в контраст с американския модел, който се основава на свободната конкуренция. Този модел е създал значителни богатства и ни се препоръчва от много коментатори, които ни призовават да се учим от него. Той е свободен и гъвкав във всеки един аспект, включително икономически регулации, възможности за работа и възможности за проникване на пазара на нови стопански единици. Но на американския модел са гарантирани няколко неща: Първото, това е контрол върху дяла за производство на продукти, поддържан от статуса на суперсила. Второто, това е лидерското място благодарение на това, че е изградено едно високоразвито информационно и комуникационно общество.И третото, това е културата, която приема разделението на хората на две отдалечени една от друга групи – тази на победителите и тази на победените, тъй като зад всеки успял се крие един не успял В същото това време ние можем да бъдем сигурни, че продължаващият се експанзионизъм ще причини по-нататъшни екологични катастрофи. Има признаци, че американският модел може да се взриви.
         С пълното ни уважение към контрола върху производствения дял в една или друга сфера можем да кажем, че появата на регионални обединения от типа на Европейския съюз могат да елиминират конвенционалните билатерални трансакции. Второ позицията на САЩ като лидер в телекомуникациите и информационните технологии може да се окаже под заплаха от страна на Япония, тъй като тя е далече пред другите в производството на компоненти за мобилните информационни технологични продукти. Япония също така може да се похвали с отлични технологии в областта на електротехническите продукти, където особено характерен е примерът на колата-хибрид “Приус”, разработена от “Тойота”.
              По отношение на третия момент свързан с разделянето на хората на успели и на фалирали, то следва да се каже, че е много съмнително дали той ще се приеме от следващото поколение в света, където ще доминират международни закони, приветстващи “века на човешките права”.   
            Проблемите, свързани с използването на ресурсите и околната среда е възможно да предизвикат активна и широка дискусия за плюсовете и минусите особено предвид индустриалното развитие в Азия. Бъдещето ще изисква не само рециклиране на отпадъците, но и консервация и намаляване на потреблението на ресурси.Тези два основни момента, свързани със защитата на човешките права и запазването на околната среда, може да поставят на предна линия системата “канбан”, която по-широко да бъде призната от другите нации. Подходът на “канбан” особено цени мъдростта на хората с акцент не само върху времевата ефективност, но и върху намаленото използване на ресурси. Тя има възможност да преобърне американския модел.
            Позитивният потенциал на японския бизнес модел идва от ориентацията към хората, което добре се символизира от системата “канбан”...Позитивните аспекти са духовна култура, която акцентира върху хармонията. Тя стимулира сътрудничеството между фирмите, както и между работниците и мениджмънта. Това чувство на участие на хората формира една основа за човешко щастие и е част от едно безкласово общество.
               Какви са ролите, които трябва да изпълнява при следващото поколение един модел, който поставя хората на първо място? Отговорът е в създаването на един балансиран бизнес модел, който се различава от американския модел с неговото акцентиране върху максимизацията на пазарния дял. Вместо това компаниите трябва да засилят своите връзки като партньори.При такава система всички компании ще имат един оптимален пазарен дял като конкурентите ще си отстъпват и всеки ще заема най-подходящата за него позиция...
               Тази идея в най-значителна степен ще допринася за рационализиране на корпоративната дейност и за създаване на ефективна от гледна точка на себестойността продукция, тъй като целта ще бъде да се намалява използването на ресурси, както и рециклиране, и повторно използване на вече употребените. Компании, които покажат на света, че има огромен потенциал в този подход, ще бъдат наречени “малки, но достойни корпорации”, коаито могат да израстнат до “достойни и международно признати корпорации”.
              Третият елемент на Японския модел е в това, че японските компании успяха да формират вътрешнофирмени и свързани с фирмата групи от професионални инженери с уникални експертни способности...Естествено възможно е да доминираш пазара за кратък период от време. Но далеч по-добре е да постигнеш международна конкурентоспособност и устойчиво развитие на базата на усъвършенстване на технологиите, притежавани от твоите експерти , които да осигурят успеха на твоя модел.
            В тази област от решаващо значение е стратегията на отношения между менеджмънта и сътрудниците, която акцентира върху хуманността. Икономическият модел, който поставя хората на първо място е пример за още една от позитивните страни на японския модел...”(вж.2. May 2001, p.8-9).
            Естествено и тук нещата са в динамика и изискват бърза и най-важното адекватна реакция. Днес светът навлезе в Информационната епоха и в този смисъл е нужно създаването на нова парадигма на фирмена динамика. Ключов момент в тази парадигма е необходимостта от радикални иновации. Иновацията макар и в един друг вид – инкрементален, т.е. малки, постепенни усъвършенствания –“кайдзен” са заложени в тъканта на Японското управление. В този смисъл може не само да се надяваме, но и с определена увереност и отговорност да кажем, че новата парадигма на фирмена динамика в Информационната епоха едва ли ще мине без опита на Японския модел на фирмено управление.   
Заключение   
             В заключение бихме казали и че не е продуктивно да се отрича и “атакува” японския модел на фирмено управление след като се признава, че от него се заимстват различни елементи. Така например М. Портър говори, че в оперативно отношение западните компании са догонили японските, но спестява в резултат на какво става това догонване. Нима не е истина това, че прочутият днес стратегически подход на “бенчмаркинга” бе създаден от корпорацията “Зирокс” (Ксерокс) именно в резултат на “копирането” на японски фирми. И следва ли да се отрича един модел на стратегическо управление, ако той се базира на комплекс от оперативни стратегии, който формират изключителни конкурентни предимства, резониращи в една цялостна стратегическа конкурентоспособност. И не е ли масовото възприемане на “бенчмаркинга” от водещи западни и особено американски комапнии признание, че такъв модел на стратегическо управление е нещо, което “работи”.
         В този смисъл даже такъв тип отричане на японския модел свидетелства за това, че той е един комплекс от управленско-организационни взаимоотношения, подходи и механизми, които не просто са се доказали като “работещи”, но се доказват и като такива с универсални стойности, т.е. те са валидни даже извън контекста на създалата ги национална културна среда. И именно в този момент се крие изключителната ценност на японския модел на фирмено управление.  
“Японското управление” представлява управленски инструмент, основаващ се на философски разбирания с дълбоко хуманистично съдържание. Изградената на тази хуманистична основа управленска култура формира организационна среда и производствена атмосфера, които разкрепостяват трудовата и новаторска инициатива.
       Японското фирмено управление се ръководи от следните ключови принципи:
      (1) Цялостност и интеграция – този принцип означава:
• включване на всеки етап и процес на създаване на продукта в системата за усъвършенстване на дейността;
• включване на усилията на всички сътрудници в процеса на усъвършенстване на дейността;
• Формиране на механизми за интегриране на интересите на сътрудниците и целите на организацията.
      (2)Творческо участие - предполага “овластяване” на редовите сътрудници във връзка с решаване на производствените проблеми, така че те да се чувстват отговорни за работата си и за  организацията. Означава създаване на условия за генериране на идеи от страна на сътрудниците, както и за активно участие в решенията, засягащи въпросите за формиране и подобряване на процесите;
 (3)Непрекъснато усъвършенстване - този принцип може да бъде наречен ключов за мисленето и философията на Японското фирмено управление. Той фокусира върху нуждата от непрестанно подобрение на параметрите на продуктите, процесите, хората и организацията. Съответно това изисква т.нар. активен тип управленско мислене. Последното означава никога да не се примиряваме с нещата така както са дадени, да се търси тяхното постоянно усъвършенстване в един изпреварващ план, т.е. не да се реагира на вече произтекла промяна в обкръжаващата среда, но да се изпреварват измененията чрез непрекъснатите подобрения.
               Позитивен подход – той  е изключително важен елемент в модела на управление. Затова ще се опитаме накратко да направим характеристика на същия. Кои фактори на организационния живот и човешката психология предизвикват нуждата от този подход? Съществуват два основни  момента. Първият е свързан с необходимостта от създаване на климат за непрекъснато усъвършенстване на хората и извършваната от тях дейност като условие за успешно организационно развитие. Но действителното усъвършенстване е възможно само, когато желание за такова се разделя от всеки един в организацията. В този смисъл необходима е силна мотивационна основа. Но откъде ще дойде подобна мотивация?
              Подобрението означава признаване на недостатъците, грешките,отклоненията, загубите и т.н., за да може след като тези неща се признаят да се търсят начини за тяхното премахванеи преодоляване. Но това признаване изисква всеки един, включен в организационните процеси, да признае своите грешки не само пред себе си, но и пред организацията. В случай, че се прилага  негативен подход, т.е. санкции за извършени грешки, това означава, че не само тези грешки няма да бъдат признавани, но ще бъдат скривани. Като краен резултат няма да имаме подобрения. Поради това в този случай позитивният подход предполага не санкции в случай на отклонения, а поощрения в случай на достижения и подобрения, т.е. използване на подхода не на тоягата, а на моркова. Но тук се действа по принципа “нидо-то дасанай”, т.е. ако има грешка  тя не трябва да се повтаря втори път, а след като веднъж бъде допусната да се търсят начини за нейното премахване.
           Активен подход – ориентира управлението и организационната дейност към непрекъснато усъвършенстване, като основа за изпреварващо действие. Така че не се чака проблемът да възникне, а се прогнозира този проблем, така че да се пристъпи към неговото решаване предварително.
            Колективен(групов) подоход - свързан е с нуждата от създаване на групово сцепление на групите в организацията. Това става не само по пътя на формиране на конкуренция между различните групи в организацията, но преди всичко чрез намаляване на  равнището на личностното противопоставяне в отделната група. Какво означава това? Различните “работни стандарти” за оценка на дейността на отделния сътрудник в групата трябва да бъдат ориентирани не към някакви “научно измерени” стойности, които всеки трябва да се стреми да достигне. Подобна обстановка създава конкуренция между членовете на групата, което не е здравословно за достигане на целите на групата, а оттам и на организацията. В този случай критериите за оценка на извършваната дейност от отделния сътрудник трябва да бъдат личностно ориентирани, т.е. като основа за отчитане да се смята минало достижение на същия този човек в дейността. Така че всеки един да се “състезава” не с другите, а със самия себе си за подобряване на собствените си  достижения. Към това се прибавят и различен вид поощрения, базирани на достиженията на групата като цяло.
          Този управленски модел представлява "цивилизационен опит" с универсален характер. Т.е. опит, излязъл от рамките на националната култура, която го е създала и придобил "световно, цивилизационно значение".
          "Цивилизационните приноси" са много и различни, но все пак може да бъде посочен един основен. Силата на “Японското фирмено управление” е в нетрадиционния и нетехнократичен подход преди всичко в областта на човешкия фактор. Този подход се изразява в широки целенасочени усилия по "хуманизация" на труда, към използването не само на физическия и умствен, но и психологическия, емоционалния, а най-вече творческия потенциал на работника. За първи път в рамките на класическата индустриална организация се създават механизми за използване и развитие на творческия потенциал на масата редови работници/сътрудници на организациите в лицето на т.нар. "малки групи за усъвършенстване на дейността"(в Япония те са известни като "шошудан кацудо"/дейност на малките групи/, "кю ши саакасу "/кръжоци по качеството- от англ.ез. "quality circles"/ или "джишю канри ундо"/движение за самоуправление/. В известен смисъл това означава една цяла "организационна революция".  В крайна сметка той представлява действие на основата на разбирането за човешкия характер на организацията, което е и ключа за неговия успех.
                                                                       Литература
1. Michael Porter .“Debunking Japan’s Model”(Развенчаване на Японския модел) in “The Wall Street Journal Europe”, 15.І.2001;
2 . Look Japan, May 2001, p.8-9.

                                                                Resume
The report discusses with some critics of so-called Japanese Style of Management. For example some American Gurus like Michael Porter argues that the merits of the above mentioned Japanese Style of Management are myths.
In contrary with these critics the author of the report is defending the thesis that this model of management is carrier of the highest level of functioning in the framework of the known systems of organizational management. The basic characteristics of the Japanese Style of Management are revealed through the key principles of the organization philosophy such as: 1) completeness and integration, 2) creative participation, 3) continuous improvement. The management culture, created on these principles, forms organizational environment and manufacturing atmosphere, which free the work and innovation initiative.
In the final reckoning is arguing that the model of the Japanese Style of Management forms universal civilization experience. It means experience, which got out the frame of the national culture and which achieved global civilization significance. There are many civilization contributions, but one must be pointed out as a basic. The power of the Japanese Style of Management is in the non-traditional and non-technocratic approach especially in the field of human resources. This approach is expressed by the broad and purposeful efforts for humanization of work and also by using not only the physical and mental, but also the creative potential of the worker.
The universality of the Japanese Style of Management is demonstrated by the fact that now many of the achievements of this model are introduced into the practice of many firms around the world like such systems as Total Quality and Total Working Place Management, Just in Time System, Total Cost Down and Total Safety Management.
                                                                               要旨
この報告は日本的経営のある批判と討論している。例としてアメリカの有名な経営グルＭ．Ｐｏｒｔｅｒの意見によると日本的経営の強みは神話である。 著者のテーゼは同経営のモデルが今迄の経営システムの中で最高の経営であるということである。日本的経営の原則は次のとうりである。第一の原則は総合性と統一性である。第二の原則は創造的参加である。第三の原則は継続的な改善性である。これらの原則を基本として経営の文化は労働と革新のイ二シアチブを開放する相識の条件と雰囲気をつくる。日本的モデルは普遍主義的、文明的経験を結成している。同経験は其れが生まれた国の枠組みから出て、全世界的な意義に達している。文明に対して多大な貢献は労働の人間化であって、労働者の心身の力だけでな、創造の力を利用したことである。日本的の普遍主義は全世界に沢山の会社が今の所　総合品質経営、トヨタ方式、５－Ｓ運動、総合設備管理、総合原価管理、総合安全管理制度を導入したことと示されている。