Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
17.05.2008 15:27 - Японската система на трудови отношения и кариерата във фирмата:динамика и еволюция
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 2382 Коментари: 0 Гласове:
0



Доцент д-р Нако Р.Стефанов

             Пазарът на труда и трудовите отношения в Япония след Втората световна война

        В периода след Втората световна война японската икономика и общество преживяват значителна трансформация.Първият следвоенен модел на социално-икономическа динамика се формира в изключително сложни и трудни условия. Негово ядро стават възникналите след прекратяване на забраната, наложена от американските окупационни власти върху съществуването на крупни икономически формации, структури на финансово-промишлените групировки Мицуи, Мицубиши, Сумитомо, Санва и други.
            Още тогава през първата половина на 50-те години се възсъздават наново формираните по времето на войната специфичните взаимоотношения между едрия и дребния бизнес във вида на особена система на субконтрактни връзки. По това време за първи път започва да се говори за „двуетажна структура” на японската промишленост. Разкривайки съдържанието на това явление може образно да опишем японската промишленост и преди всичко нейната най-динамична част в периода 50-80-те години на ХХ век – металургия, транспортно, точно, средно и тежко машиностроене, електротехника и електроника и т.н., като сбор от пирамиди. Върхът на всяка пирамида, т.е. „горният етаж”, е зает от голяма фирма. Тя е свързана чрез субконтрактни връзки с компании от „долния етаж”. Първо са тези средни по размер от т.нар. „първи ред”. Те от своя страна са в субконтрактни отношения с по-малки фирми – тези от втори ред. А от последните всяка от своя страна има своите поддоставчици – свърхмалки фирми от „трети и четвърти ред”. Фактически тази система на  субконтрактни взаимоотношения, т.нар. „шитауке” съставлява скелета на японските вертикални производствено-пласментни групировки, наричани „кейрецу”.
          Самата система на наличие на голяма компания, състояща се от няколко монтажни предприятия, в които се сглобяват дошлите от свръхмалки, малки и средни фирми части и детайли в готов краен продукт, се създава при особените обстоятелства на водещата се Тихоокеанска война през първата половина на 40-те години. Тогава в условията на извънредната военна обстановка при непрекъснати американски бомбардировки се взема решение за разсредоточаване на японската промишленост за да не се получава с няколко бомби американците да унищожават производството на цял продукт. Съответно с правителствена заповед се налага значителна част от производството на детайли и части да се прехвърли на малки и средни фирми, а големите да съсредоточат само завършващите монтажни дейности. Така по един административен начин се създава тази двуетажна структура на японската промишленост.
Особеностите на промишлените структури влияят в значителна степен върху формирането на пазара на труда в Япония. На практика също може да се говори за „двуетажен” трудов пазар. „Долният етаж” обслужва малките и средни фирми, а „горният” големите. В такива страни, като например  САЩ и ФРГ, размерът на заплатата не зависи пряко от размера на предприятието или фирмата. Но в Страната на изгряващото слънце величината на заплащането в зависимост от това на кой „етаж” се труди работникът или специалистът е явление с устойчив характер в целия период след Втората световна война. Това явление е характерно не само за специалистите с висше образование, но и за работниците „сини якички”.
       Но фрагментацията на японския пазар на труда не е само по”вертикала”.Не може да не се отбележи и съществуването на такава по „хоризонтала”, т.е. наличието на различни категории персонал във фирмите в зависимост от характера на наемните отношения.В Япония тези различия влияят също на заплащането, което получава работникът или специалистът, социалната осигуровка и стабилността на работното място, а в крайна сметка на неговия обществен статут. Като две такива основни категории ще отбележим „постоянните” и „непостоянните” работници и служители. Тази диференциация е особено значителна при големите фирми.
          Наблюдават се различни групи „непостоянни” работници. Като една от най-масовите се откроява тази на т.нар. „паато тайму”(от англ ез. „part-timer”), т.е. наетите на частично работно време – по 4 или 6 часа на ден. Отличителна особеност на тази категория е, че сред нея преобладават жените или учащите във висшите и полувисшите учебни заведения.Съществуват сред „непостоянните” работници и служители, и т.нар. „временни работници”(„ринджи-ко” или „ринджи-шяин”). Те са на пълен работен ден, но нямат статута на „постоянните работници” в смисъл, че в случай на определени колебания в икономическото състояние на фирмата, те са тези, които „обират луфта”, т.е. те са съкращавани. Към групата на „временните” трябва да причислим и „кисецу-ко”, т.е. „сезонните работници”, наемани само за един сезон. Така например в автомобилната промишленост съществува през 50-те и 60-те години практика да се наемат свободни през зимата от работа фермери и други селскостопански работници на ниско или неквалифицирани длъжности.
Към групата на „временните работници” трябва да се причислят и тези „постоянни работници”, които след навършването на 55 или 60-годишна възраст(в зависимост от изискванията на фирмата) губят предишния си статут и преминават към категорията на „временните работници”.
Сложните взаимоотношения във „вертикален”  и „хоризонтален” план между различните групи и категории работещи добре се илюстрират от следното свидетелство на професор Накамура Такафуса, който отбелязва следното:
    „Ниското равнище на заплащане в дребния бизнес създава значително различие между работещите там и тези в големите фирми. Работник, който получава по-нисък доход, отколкото подобния нему в голямата компания, макар и двамата да имат същия опит, образование и възможности, естествено има по-нисък жизнен стандарт.Не само това, той също така е в по-голяма степен изложен на риск да стане безработен, ако неговата фирма фалира или е принудена да съкрати производството. Несъмнено той завижда на работника в голямата фирма, който е защитен от системата на „доживотния наем” и заплащането според проработените години. И действително безброй са причините, когато постоянен работник в малка компания се отказва от работата си, за да отиде в качествето си на временен работник в голямата. Примирявайки се с ниския си доход на временен работник и нестабилни наемни отношения такъв служител прави всичко възможно да получи статута на постоянен работник в голяма фирма”(1, с.174).   
              
              Система за развитие и израстване(кариера) на сътрудниците в голямата фирма
             Следва да се каже, че именно в големите фирми в Япония се формира това, което наричаме «японски модел на фирмено управление».Японският модел за фирмено управление предполага разширяване на възможностите за оказване на позитивно въздействие върху трудовото поведение на сътрудниците в дългосрочен план чрез активно внедряване и използване на  различни т.нар. квалификационно-рангови системи (шикаку сейдо), създаващи възможности за растеж на място. Няколко са факторите, които стоят зад този процес на внедряване на възможности за хоризонтално развитие и израстване, а именно:
• Първият фактор е свързан с изключителната динамика на стопанските процеси. Тази динамика изисква да се формира ядро от висококвалифицирани сътрудници, носители на ключовата компетентност на организацията, като условие за формиране на конкурентни предимства. В тази връзка бе създадена цялостна концепция за т.нар. “ключова компетентност”, която предлага по отношение на тези носители на ключовата компетентност на организация да се създаде една широка мрежа от предизвикателства за растеж. Основата на тази мрежа е рангово-квалификационната система, позволяваща растежа на място;
• Вторият фактор е свързан с факта, че в съвременни условия нараства в огромни мащаби навлизането на знанията в стопанските организации. За да се стимулира този процес е нужно преди всичко да се създадат условия  сътрудниците на съответната фирма, банка или корпорация да са заинтересувани в дългосрочна перспектива от акумулиране на тези знания. Механизмът на тази заинтересованост е рангово-квалификационната система.
Следва да отбележим, че като правило, както личи от самото наименование
рангово-квалификационната система е в тясна връзка със системата да квалификационно усъвършенстване, като механизъм за стимулиране навлизането на знания и умения в организацията. В случая като критерии за растеж на място и преминаването от едно равнище на друго се вземат от една страна покритите квалификационни изисквания, а от друга страна показаните резултати в работата, отразени в годишната атестационна оценка. 
       В дадения материал ще покажем рангово-квалификационна система в стопанска организация.В случая става дума за формиране на рангово-квалификационна система и създаване на възможности за растеж на място в три направления:
• Направление линейни сътрудници, където са създадени пет квалификационни степени за растеж на място;
• Направление специалисти, където са изградени десет квалификационни степени за растеж на място;
• Направление ръководители, където за всяка ръководна длъжност до равнище висш изпълнителен ръководител и неговите заместници се създават три квалификационни степени за растеж на място.
        Важна особеност на системата е, че е формирана определена връзка между заемането на ръководен пост и покриването на определени изисквания по рангово-квалификационата система. Т.е. нито един ръководител не може да заеме по-висок пост, т.е. да осъществи израстване по вертикала, ако не е постигнал най-малко втора квалификационна степен за ръководната длъжност, която заема в текущия момент. Особено големи са възможностите за растеж на място при направление специалисти, като ранговото равнище тук е изключително високо – девета степен, което го приравнява до това на висши ръководни длъжности. Чрез това се цели следното:
• Сътрудниците с висока квалификация, носители на ключова компетенция в дадена функционална област, която е от особено значение за формирането на конкурентни предимства, да се концентрират върху своята работа в дългосрочна перспектива;
• Те да не се смятат за ощетени от това, че не растат по вертикала и да се стимулират за високи постижения без да се назначават на високи административни длъжности, които на практика ще ги откъснат от конкретната им важна дейност и ще ги ориентират към занимание със задачи по организация и управление на хора и структури;

Таблица 1. Примерна рангово-квалификационна система, демонстрираща равнището на коефициента “длъжност-ранг”

 

Направление
линейни 
сътрудници  

Направление
ръководител линейни 
сътрудници  

Направление
специалисти  

Направление
функционално 
ръководство 

Направление висше ръководство

 

 

 

 

Висш ръководител

 

 

Х степен

 

Заместник ръководител

 

 

ІХ степен

   ІІІ степен 

 

 

 

VІІІ степен 

  ІІ степен 

 

 

 

  VІІ степен

 І степен 

 

 

 ІІІ степен

 VІ степен  

 

 

 

ІІ степен 

V степен  

 

 

 

  І степен

 ІV степен  

 

 

V степен  

 

ІІІ степен  

 

 

ІV степен  

 

 ІІ степен 

 

 

ІІІ степен

 

 І степен  

 

 

ІІ степен  

 

 

 

 

І степен

 

 

 

 

• Възможности за насърчаване на млади сътрудници да се развиват като висококвалифицирани специалисти, а не непременно да се стремят към високи длъжностни постове;
• Конкретно се отразяват чрез рангово-квалификационната система настъпилите изменения в структурирането на стопанската организация и нейната дейност в резултат на навлизането на знания, при което от особена важност е не само умението да се управляват материални ресурси – т.е. структури и хора, както е при високи ръководни постове. Значително нараства ролята и значението на управление на огромни масиви от информация и знание, т.е. управлението на проекти в една или друга специализирана област, което изисква специализирани знания. Тези изменения следва да бъдат отразени в конкретното  организационно структуриране и те намират своя израз в създаването на рангово-квалификационните системи.  
              При постъпването в организацията сътрудникът получава рангово-квалификационна степен в направлението, в което постъпва в зависимост от полученото формално образование до дадения момент. Но по нататъшния растеж, както по хоризонтала, така и по вертикала е свързан с конкретните усилия по усъвършенстване на квалификацията и конкретните постижения по реализация на целите на фирмата отразени в оценката на дейността на сътрудника за даден период. Тази оценка е годишната атестация, която приключва с три равнища на оценка:
• Заслужава поощрение;
• Отговаря на длъжностните изисквания;
• Не отговаря на длъжностните изисквания.
              Самата годишна атестационна оценка се формира на базата на месечни или
тримесечни формални оценки на извършената дейност плюс критериите особени постижения или особени слабости и нарушения, ако има такива за дадената година.Процедурата за преминаване в по-висок ранг в рамките на рангово-квалификационната система допуска два начина:
• Обикновен начин, който в зависимост от работното място и заеманата рангова степен се осъществява през пет, три или две години;
• Ускорен начин в случай на показани особени  постижения може и да не се чака съответния срок за да се премине в по-висока рангово-квалификациона степен.
             Като правило притежаването на по-висока рангово-квалификационна степен се отразява на трудовото възнаграждение било то месечната заплата или премия за високи резултати чрез съответния коефициент.Формираната по тази схема рангово-квалификационна система позволява следното:
• по един ефективен начин да се управлява израстването и развитието на сътрудниците и ръководителите;
• да се постигат високо мотивационно равнище по отношение на постигането на дългосрочните цели на организацията;
• да се интегрират ефективно системата за квалификационно усъвършенстване от една страна и управлението на израстването и развитието на линейните сътрудници, специалистите и ръководителите от друга.
             Както се вижда от представената система на кариера и развитие, ключов фактор  на Японския модел за фирмено управление е в това, че японските големи компании успяха да формират вътрешнофирмени и свързани с фирмата групи от професионални специалисти - инженери и други с уникални експертни способности...Естествено възможно е да доминираш пазара за кратък период от време. Но далеч по-добре е да постигнеш международна конкурентоспособност и устойчиво развитие на базата на усъвършенстване на технологиите, притежавани от твоите експерти , които да осигурят успеха на твоя модел.В тази област от решаващо значение е стратегията на отношения между менеджмънта и сътрудниците, която акцентира върху хуманността. Икономически модел, който поставя хората на първо място е пример за още една от позитивните страни на японския модел...”(вж.2. May 2001, p.8-9). Естествено и тук нещата са в динамика. Днес светът навлезе в Информационната епоха и в този смисъл е нужно създаването на нова парадигма на фирмена динамика. Още повече, че сред японското общество настъпиха определни промени, които не може да не повлияят на създадената система на вътрешнофирмени отношения.

                                       За новите тенденции в японското общество

             Още през 90-те години на ХХ, но най-вече в началото на ХХІ век в Япония се забелязаха редица нови тенденции. Някои изследователи започнаха да коментират тези теденции като процес на разпад на формирания модел на трудова култура в страната. От една страна бяха т.нар. «нииту»(от англ.ез. NEET, което е акроним на “Not in Employment, Education and Training), т.е. «неработещи и неучещи». А от друга страна са т.нар. «фриита», т.е. хора, търсеще свобода от досегашната практика на дългосрочни трудови отношения.«Нииту» са разделяни на четири категории:
• Т.нар.»хикикомори» в смисъл на «хора отдръпнали се от обществото». Става дума най-вече за млади хора, които търсят и изпадат в крайни форми на социална изолация. Такива индивиди се затварят от семейството си и от цялостната социална среда в своята стая и не търсят никакъв контакт. Като правило оставят родителите им да се грижат за тях. За «хикикомори» е признаван онзи, който в продължение на шест месеца не излиза от стаята си. Но има случаи на хора не излизали повече от няколко години. Според министерството на труда, здравеопазването и социалната политика(Родо косейшо)  броят на такива личности по цялата страна е повече от 50 000 души;
• Втората категория са т.нар. «парасайто сингуру»(от англ.ез. “parasite singles”), т.е. «самотници- паразити». Става дума за личности от 25 до 35 и повече години, които не учат, не работят, не се женят, респ. омъжват. Отказват да работят, остават на издръжката на родителите си, като обаче си «живеят живота»;
• Трета категория като правило са завършили висше образование, но не постъпват на работа. Като правило подобно на тези от втората категория са деца на богати родители или на такива от «средната класа», поради което нямат значителни проблеми с издръжката си. Те също предпочитат приятното времепровеждане без някакви значителни усилия нещо да свършат;
• Четвъртата категория са хора, които даже са работили, но са прекратили защото не виждат смисъл в работата си, в това да изпълняват ежедневни задължения. Често пъти са без издръжка, но чрез различни понякога недотам законни сделки си доставят необходимите средства за живот.      
По данни на горепосоченото министерство на труда, здравеопазването и социалната
политика  през 2004 година броят на «нииту» е надхвърлил 500 000 души. Тъй като става дума преди всичко за млади хора на фона на застаряваща Япония подобно явление се превръща в сериозен социален проблем.
           Не по-малко сериозен е и проблемът с «фриита». Това са млади хора с добро образование и често пъти получили добри стартови позиции в големи фирми. Но за разлика от предишните две-три поколения японци те не смятат за значителна ценност това да работят в условията на т.нар. «доживотен наем». Т.е. да са «постоянни работници» на голямата фирма. Обратното те са ориентирани към честа смяна на работното място, като възможност за това им дава и доброто образование. Подобно поведение се разглежда особено от тяхните по-възрастни колеги като хвърляне на предизвикателство на обществото и съзнателно рушене на формирания трудов морал и практика на трудови отношения
             Подобни тенденции несъмнено поставят въпроса накъде ще върви японското общество и особено специфичната система на трудови отношения и фирмено управление? Дотук става ясно, че в японското общество и система на трудови отношения навлизат в преход. Навярно в не толкова далечното бъдеще ще може да се отговори на този въпрос.
                                                                                             Край
 




Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 3778572
Постинги: 203
Коментари: 791
Гласове: 289
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031