Намаляване на японското надмощие в Азия

                                          Петя Георгиева Ницолова

Резюме

 

     До осемдесетте години на двайсети век японските компании заемат доминираща позиция в Азия. Действията им на континента са ръководени от японци на японски език. Този международен мениджмънт в японски стил се отразява добре върху предаването на технологии и ноу-хау от японските компании-майки към техните чуждестранни дъщерни фирми, но не дава възможност на местните управленски и професионални кадри да покажат уменията и предприемчивостта си. Японските компании имат проблеми и в Япония. Те инвестират повече в чуждите страни, отколкото в своята собствена, което довежда до изпразването им отвътре. Управлявани от възрастни мъже  и губещи по този начин силното лидерство, японските мултинационални дружества са изправени пред трудната задача да намерят пътя към управленските иновации в страната и в чужбина.

 

     Доминиращата позиция на японския бизнес в Азия

 

     Японските компании дълго време се радваха на безспорна доминираща позиция в Азия. Като цяло не съществуваха местни азиатски дружества, които да могат да се съревновават с тях в такива индустриални отрасли като черната металургия, корабостроенето, производството на синтетични влакна, химикали, металообработващи машини, битова техника, електрочасти, полупроводници, прецизни инструменти, офис техника, автомобили и автомобилни части, но имаше няколко, които се конкурираха с тях на международния пазар при отраслите, изискващи интензивен труд. Въпреки това те се радваха на монополни позиции на азиатския пазар при технологичните промишлености.

     На макроикономическо равнище и в настоящия момент Япония все още е доминираща в Азия. Делът на японския брутен вътрешен продукт (БВП) на континента е висок през периода от 1980 г. до деведесетте години на двайсети век (63% през 1980 г. и 66% през 1999 г.), през тези двайсет години делът на японския пазар варира между 63 и 71%.

     Ситуацията е различна на микроравнище. По отношение на конкурентоспособността и производителността на японските компании се забелязват симптоми на отслабване на азиатското надмощие на Япония. При черната металургия, корабостроенето и производството на синтетични влакна най-големите компании не са вече японските. Други азиатски такива заемат първото място. Съществува също и жестока конкуренция между японските и азиатските предприятия в други отрасли като производството на домакински електроуреди, полупроводници, компютри, мобилни телефони и мотоциклети. Сега почти няма отрасли, в които японските компании да заемат доминираща позиция, към тях се отнасят автомобилите и автомобилните части, сложните електрочасти, производственото оборудване за полупроводници, промишлените роботи, инженерните пластмаси и лекарствените продукти.

     Защо японските компании губят конкурентната си позиция в Азия? Японският начин на управление ли е причината за намаляването на надмощието им на континента? Какви видове проблеми съществуват при японските компании, както в страната, така и в чужбина? Как други азиатски компании подсилват конкурентната си позиция? Тези въпроси ще бъдат изследвани в настоящата курсова работа, която се базира до голяма степен върху данните от проучванията на Хидеки Йошихара, професор по Международен бизнес и директор на Научно-изследователския институт по Икономика и бизнес администрация към университета Кобе.

 

Азиатските операции, ръководени от японци,

на японски и за японци

 

Мениджмънт от японци

 

     Хиляди японски компании развиват дейност в Азия. Повечето от тях имат главни изпълнителни директори, които се изпращат от японската компания-майка. Според данните от проучванията на Хидеки Йошихара 92% от японските дружества в Сингапур и 80% от тези в Тайван имат японски главни изпълнителни директори (Йошихара,Yoshihara, 1996, стр.21). Същите процентни стойности се за белязват и в други азиатски страни.

     Локализацията на управлението в дъщерните фирми е проблем, който японските компании отдавна се опитват да разрешат. При едно от изследванията върху проблемите на личния състав на Хидеки Йошихара, проведено през 1974 г. в Банкок (Тайланд), той открива, че японските фирми имат повече експатрирани служители, отколкото американските и европейските такива. С други думи, локализацията на управлението на японските дружества изостава от това на западните компании (Йошихара, 1975). Оттогава насам японските компании отбелязват значителни постижения в локализацията на по-ниските и средни управленски нива. Инспекторите във фабриките и продавачите в офисите сега основно са местни хора. Дори на равнището на ръководителите на служебните отдели локализацията отбелязва значителен прогрес.

     Въпреки това, тя не е стигнала до нивото на главните изпълнителни директори. Процентното съотношение на японските отвъдокеански фирми, които имат за главни изпълнителни директори местни граждани, е 38% през 1972 г., 47% през 1981 г., 35% през 1990 г. и 22% през 1994 г. (Йошихара, 1995). Особено в случаите на важни големи дъщерни компании в Азия почти винаги главният изпълнителен директор е японски преселник.

     Освен главни изпълнителни директори и други старши мениджъри има много експатрирани японци, които участват в консултантския екип. Не е необичайно за тези японски консултанти да приемат ролята на мениджъри при възникването на извънредни ситуации или при събития като спирането на производствената линия, проблемите с качеството на основни части или съществените клиентски оплаквания. Освен това те често стават и медиатори при комуникацията между компанията-майка и чуждестранната дъщерна фирма.

     Нека сега да насочим вниманието си към локализацията на управлението на японските дъщерни фирми на американски и европейски мултинационални компании и да я съпоставим със случая с японските мултинационални (Кан и Йошида, Khan & Yoshida, 1994). Близо две трети (63%) от чуждестранните компании в Япония имат местни японски главни изпълнителни директори. Това рязко контрастира на случая с чуждестранните дъщерни фирми на японските мултинационални компании. Само 22% от тях имат главни изпълнителни директори от местните граждани. Локализацията на ниво ръководител на отдел също напредва повече в чужестранните компании в Япония, отколкото в чуждестранните дъщерни фирми на японските дружества.

     Освен това американските и европейските мултинационални компании допринасят за локализацията на управлението много повече, отколкото японските в другите страни. Според изследване, сравняващо локализацията на американски, европейски и японски мултинационални дружества, процентът на чуждестранните дъщерни фирми, които имат главни изпълнителни директори от местните жители, е най-висок при американските (69%), следван от европейските (52%) и най-нисък при японските (26%) (Коп, Kopp, 1994 b). Харзинг (Harzing, 1999) също дава сведения за подобни данни.

     Изследване, съпоставящо локализацията на маркетинг мениджърите в Китай, констатира изоставане на японските компании спрямо западните. Например, средно японските се състоят от шестнайсет маркетинг мениджъри, които са японски преселници и само двама китайски, докато западните имат само трима експатрирани и тринайсет китайски мениджъри (Ячи, Yachi, 1999).

     Отличителната особеност на международния мениджмънт от японски тип, описан по-горе, или по-точно, на мениджмънта на чуждестранните дъщерни фирми от японските преселници, по-лесно може да се забележи при непромишлени компании, отколкото при промишлени. Почти всичките главни изпълнителни директори на чуждестранни клонове на банки, охранителни, животозастрахователни, корабни, туристически и търговски дружества са експатрирани от Япония служители. Такива от местните граждани са редки изключения (Йошихара, 2001b).

     Нека да разгледаме по-отблизо случая с търговските компании. Почти всичките главни изпълнителни директори на чуждестранни офиси (президенти на чуждестранни дъщерни фирми или ръководители на чуждестранни клонове) са японски преселници. Тези с друга националност са рядкост и обикновено работят в по-маловажни клонове в по-малките страни и градове. Единственото изключение, което Йошихара успява да открие, е това при Иточю. J. W. Chai е главният изпълнителен директор на дъщерните фирми в Щатите и Великобритания. Той работи в Япония преди да се присъедини към Иточю и няма никакви затруднения с японския език. Пенсионира се като техен главен изпълнителен директор в края на юни 2002 г. Успешните главни изпълнителни директори, както на американските, така и на британските компании, са японски преселници.

     Деветте главни търговски компании (Согошоша) притежават 1248 чуждестранни клонове и дъщерни фирми (Йошихара, 2001b). Заедно, те дават работа на 24 929 души в презокеанските си операции, от които общо 4 625 са експатрирани. С други думи, близо 20% от служителите в чуждестранните дъщерни фирми и клонове са японци. Още повече, че тези японци вземат лъвския пай от високите и средни управленски места.

     В случая с промишлените мултинационални компании броят на японските преселници е много по-малък от този при търговските дружества. Експатрираните служители отговарят едва на 2.3% от общия брой служители в чуждестранните дъщерни фирми (Йошихара, 2001а, стр. 205).

     Интересен е въпросът защо има повече японци в непроизводствените компании от производителите. Както производителите, така и непроизводителите споделят сходно затруднение с езика (ограничено владеене на английския език от японските служители), с деинтернационализацията на японските компании-майки и с трансфера на ресурси от компаниите-майки в страната към чуждестранните дъщерни фирми. Една съществена разлика, обаче, може да се забележи в характера на клиентите. Основната част от клиентите на производствените компании не са японци. Потребителски стоки като телевизори, цифрови фотоапарати и автомобили се продават почти изцяло на местни купувачи. Подобно на тях, основните потребители на индустриални стоки като машини, полупроводници, електро- и автомобилни части са местни компании. В случая с непроизводствените дружества, обаче, техни основни клиенти са японските компании и японците. Например, при търговските компании търгуването с японски фирми обхваща около 80% от целия бизнес. Поразителното мнозинство на клиентите на туристическите дружества е от японци. Получили тази определяща черта на клиентската база, японските служители и език са по-подходящи за търсенето на пазара, отколкото местните главни изпълнителни директори и мениджъри и локалният език.

 

Мениджмънт на японски език

 

     Втората характерна особеност на японското международно управление е мениджмънтът на японски език. Три вида езици се използват в японските мултинационални компании (Йошихара, 2001а, стр. 222). На операционните места в Япония като фабриките, продажбените клонове, организациите за научно-изследователска и развойна дейност и административните офиси се използва японският език. По сходен начин на операционни места в чуждестранните дъщерни фирми общуването се осъществява посредством местния език. Както японски, така и английски се употребяват при международните комуникации. Информационният обмен между японския и чуждестранния персонал се определя като международна комуникация. Тя се извършва обикновено между японските централни офиси и чуждестранните дъщерни фирми. Това също се прави и при компаниите-майки в Япония, когато японците и чужденците обсъждат и обменят информация. Международна комуникация при дъщерните фирми може да се забележи и когато местните мениджъри и експатрираните японци се събират, за да обсъждат нещо и да взимат решения. Струва си да отбележим, че японският език играе важна роля в международната комуникация. Когато японците от японския централен офис изпратят информация до чуждестранните дъщерни фирми, те често я изпращат на японски. Например, когато японският персонал на компания-майка в Япония се обажда на дъщерните си дружества в Тайван и Сингапур, той използва японски език при общуването с почти всички дъщерни фирми в двете страни: 93% от тези в Тайван и 74% от тези в Сингапур. С английски си служи само с 8% от дъщерните дружества в Сингапур и никога, когато се обажда на Тайванските. Смесица от японски и английски се наблюдава при 18% от телефонните разговори със Сингапур и при 7% от тези с Тайван (Йошихара 2001а, стр. 226).

     Комуникацията посредством факсимиле води до подобен модел. Когато японският персонал от компанията-майка изпраща информация чрез факс до дъщерните фирми в Тайван и Сингапур, той използва японски език, съответно 87 и 57%. Факс съобщенията на английски се пращат само до 2% от тайванските и 16% от сингапурските филиали.

     В чуждестранните дъщерни фирми японският не се използва често. Изключение прави общуването между японските служители. При комуникирането на местния персонал се употребява локалният език, а в случаите, когато общуват помежду си местните и японските служители, то се извършва обикновено на английски.

     Според данните от проучването на Йошихара на събрания, където участват и двата вида персонал, английски използват 64% от всички дъщерни фирми в Сингапур, японски – само 3% от тях, а някои комуникират и на японски, и на английски (29%). Ситуацията, отнасяща се до езиковата употреба в тайванските дъщерни фирми, е сравнително различна. Нито една от тях не използва английски език на общите си събрания, а вместо това и японските, и тайванските служители общуват на японски.

     На базата на изследване на същия автор можем да заключим, че употребата на език в азиатските дъщерни фирми на японски компании в други азиатски страни е, както следва: Сингапур е страна, където английският е общоприет; за разлика от него в Тайван японският е широко използван. Други азиатски страни попадат някъде между тези две крайности. Докато Филипините, Малайзия и Хонг Конг приличат повече на Сингапур в това, че разчитат по-широко на английския, Южна Корея се доближава до Тайван с това, че много от корейските служители говорят японски. Останалите страни като Тайланд, Индонезия и Китай се намират между тези две групи (За случая с Тайланд може да видите Сомбат, Sombat, 1993).

     Характерна особеност при употребата на езика в международното общуване на японските компании е, че важната информация обикновено се обменя на японски. Обмяната на информация, която се отнася до рутинни операции между японските компании-майки и техните чуждестранни филиали, се провежда по-скоро на английски. Когато, обаче, японските мениджъри на централните офиси говорят по телефона, пишат писма или изпращат факсове до чуждестранните дъщерни фирми по по-важни бизнес въпроси като широкомащабното инвестиране, представянето на нови продукти, промяната на маркетинговата стратегия или сериозните оплаквания от клиенти, те обикновено се обръщат към японския език. Защото възможностите им по английски често са ограничени, изпитват трудност в ефективното общуване на английски относно такива важни въпроси.

     Трябва да се наблегне върху две точки, засягащи езиковата употреба в международната комуникация на японските дружества. Първо, компаниите-майки в Япония изпращат информация до своите чуждестранни дъщерни фирми по-често на японски, отколкото на английски или на местния език. Второ, важната информация обикновено се обменя между тях на японски. На базата на тези две точки международното управление от японски тип би могло лесно да бъде характеризирано като управление на японски език. Като можем да отбележим, че гореспоменатите две особености, мениджмънтът от японски служители и мениджмънтът на японски, са тясно свързани помежду си.

     Когато японските преселници играят важни роли в чуждестранните дъщерни фирми, японският език фактически става общия официален език. Напълно естествено е експатрираните японци да го използват в своята международна комуникация. Това, обаче, води до затруднения при местните служители да участват в информационната обмяна и в процеса на вземането на решения. Така, способните локални жители са по-склонни да не желаят да работят в японски компании. Вследствие на това централните офиси в Япония решават, че имат нужда да пратят повече японци в дъщерните фирми, за да запълнят недостига на персонал. С увеличаването на броя на преселниците в чуждестранните дружества, пропорционално нараства и количеството на японския език, използван там. По този начин мениджмънтът от японски служители и мениджмънтът на японски език попадат в един омагьосан кръг.

 

Японски модел за централния възел

 

     Третата характерна особеност на управлението от японски тип е “моделът за централния възел” (Йошихара, Хаяши и Ясумуро, Yoshihara, Hayashi & Yasumuro, 1988).

     Японските компании-майки заемат място в центъра на мултинационал-ната корпоративна система. Чуждестранните дъщерни фирми са периферни организации. Компаниите-майки пренасят свои ресурси като технология, ноу-хау и фирмена репутация на своите презокеански филиали. Трансферът се извършва едностранно от компаниите-майки към дъщерните и няма никакво съществено ответно прехвърляне от вторите към първите.

     За пренасянето на технологии и ноу-хау японските компании-майки изпращат мениджъри, експерти и инженери до чуждестранните си филиали. Почти няма обратен поток на персонал от вторите към първите.

     Вследствие на това чуждестранните дъщерни фирми стават зависими от японските компании-майки. Те не само не стоят сами на собствените си крака, но и не биха могли да оцелеят без продължителния трансфер на ресурси от централите. Затова и често се оприличават на студентите, които живеят на гърба на родителите си.

     Връзките между японските компании-майки и чуждестранните им дъщерни фирми биват линейни и двойни. Всеки филиал е в тясна връзка само с компанията-майка. Тази между презокеанските дъщерни дружества не е развита. Моделът за централния възел на японските мултинационални компании, обяснен по-горе, е представен на фиг. 1 (Yoshihara et. al., 1988, стр. 42).

 

Светлите и тъмните страни на японските компании в Азия

 

Успешната японска производствена система

 

     В Япония беше развита и вгнедрена изключително успешна производствена система. За много японски производители тя е основата за тяхната международна конкурентоспособност. Изследванията и опитът показаха, че тази производствена система работи не само в Япония, но и в другите страни, включително азиатските. Производствените филиали в Азия, които я прилагаха, като цяло се представяха добре.

     Японската производствена система е съставена от елементи като Кайдзен кампаниите (за подобряване и контрол на качеството), служителите, ангажирани с различни по естество задачи, обмена на информацията между тях, участието им в решаването на проблемите, както и егалитарните отношения между мениджърите  и тях. На управлението на персонала от японски тип се гледа като на подпомагащ фактор за ефективността на японската производствена система. Специфични практики като сигурността на заетостта, вътрешните повишения, заплатите и повишенията на база старшинство, обучението на работното място и профсъюзите в рамките на компанията са неща, тясно свързани с японската производствена система.

     Тя се харесва и на локалните служители и инспектори в азиатските фабрики на японските компании. Заетостта им е гарантирана. Насърчавани са да използват умовете си и да участват в дейности за решаването на проблемите. Ценят егалитарното отношение към себе си, което е създадено, за да минимализира всякакви статусни различия между работници и мениджъри. Специфични практики в подкрепа на това са еднаквите работни дрехи, които носят, храненето с една и съща храна в общата столова, използването на общи тоалетни и работата, съгласно еднакво разписание ( по отношение на започването и приключването на работния ден).

     Японските фабрики в Азия са успех от гледна точка на това, че работят добре с мотивирани местни инспектори и работници, използвайки японската производствена система. Освен това нарастващ брой локални азиатски компании също се опитват да я разучават и прилагат на практика. Затова може да се каже, че сега тя е широко използвана в Азия и е допринесла за производствените иновации там.

 

Ограничения при  международния мениджмънт от японски тип

 

     Въпреки че японските компании в Азия може да се харесват на местните работници, те не са така притегателни за способните локални мениджъри, специалисти и инженери. Има няколко причини за това. Нека да се концентрираме върху трите характерни особености на международния мениджмънт от японски тип, който разглеждахме по-горе.

     Първата е мениджмънтът от японци. Позицията на главния изпълнителен директор и много други важни такива се заемат от японски преселници. Възможностите за повишение за местните, особено за мениджърите, са ограничени. Доказано е, че в чуждестранните дъщерни дружества на японските компании съществува стъклен таван или такъв от “оризова хартия”, който спира израстването във фирмата на местния персонал (Коп, Kopp, 1994а).

     Втората е мениджмънтът на японски. Ако локалните служители не знаят японски, те изпитват трудности при участването в информационния обмен и решаването на проблемите. Повечето от тях не знаят, а и самите японски компании не поощряват ученето на японски. Следователно, Японските мултинационални компании, които използват японския език като общ за всички, се сблъскват с препятствия при набирането на способен местен екип от мениджъри и специалисти.

     Третата е японският модел за централния възел. При японските мултинационални дружества същественият персонал е от японци, които работят в компаниите-майки. Те са поставени при основния поток на информация и доминират при вземането на решенията, а местните служители са в периферията.

     В сравнение с фирмите на острова, мултинационалните предприятия като цяло са в позицията на такива, които се ползват от възможността да оползотворяват местните ресурси, извлечени от много различни страни. Измежду тях вероятно най-важните са локалните човешки ресурси, особено висшият мениджърски, професионален и инженерски персонал. Японските мултинационални компании, обаче, не се възползват от тази възможност, защото международният мениджмънт от японски тип отблъсква местните таланти да работят за тях.

 

Китайския мениджмънт и свободната конкуренция

на пазара

 

     За азиатския регион Китай е критична за японските мултинационални компании страна. Той е привлякъл най-голямата част от производствените инвестиции на Япония на континента и е втори в света след САЩ по приемане на японски инвестиции. Освен това китайските компании започват да се очертават като конкуренти на японските мултинационални предприятия не само в Китай, но и в други азиатски страни, а и по целия свят. Те напълно се възползват от преимуществата на закъснялата си позиция и внасят най-съвременни технологии от японски, американски и европейски компании, като допълнително прилагат и напреднали управленски системи и ноу-хау. От тази гледна точка мениджмънтът от американски тип е по-популярен от този от японски тип.

     Нека да разгледаме случая с Хайер. Той е най-големият китайски производител на домакински електроуреди и се нарежда на четвърто място в света (http://www.haier.com/abouthaier/corporateprofile/, 2010). Този анализ показва, че компанията постига своя бърз растеж по две причини. Първата е преимуществото на закъснението. Хайер приема технологии от германски и японски компании. Разучава чуждестранни технологии, асимилира ги и ги адаптира за местните китайски пазарни условия. Освен това бързо развива нови продукти за всекидневна употреба.

     Втората причина за рязкото развитие на Хайер е неговият мениджмънт. Характерна особеност на управлението на персонала му е, че може да се оприличи на “конно надбягване” без съдия (думата “конно надбягване” се използва в компанията).

     При Хайер няма развито оценяване на служителите. На всекиго се дава еднаква възможност за работа и само след приключването й резултатите от нея биват оценявани. По този начин в компанията работникът (конят) не се оценява като добър или лош от мениджърите на персонала (съдиите) преди надбягването. На всеки кон се дава възможност да участва, а след състезанието се оценява и на базата на това получава или парична награда, или наказание. Това конно надбягване е пренесено не само при работниците, но и при мениджърския персонал.

     Управлението на човешките ресурси в Хайер има следните особености:

 

(1)       индивидуално оценяване.

(2)  мигновено оценяване.

(3)  парично възнаграждение или санкциониране.

(4)  откритост относно правилата и резултатите при оценяването.

(5)  оценяване, базирано на количествени резултати.

(6)       понижаване на фиксирания процент на зле представящите се работници.

 

     Нека да прегледаме накратко тези характеристики. Работниците и мениджърите се оценяват индивидуално, което изключва оценката на съвместната работа или дейности на групата. Второ, оценяването се извършва веднага след приключването на дадена операция. Работниците се оценяват всекидневно. Те записват представянето си през деня и на базата на него при свършването на работния ден всяка вечер могат да узнаят резултатите от оценяването си, които се отразяват върху ежедневните надници.

     Трето, възнагражденията и санкциите се изразяват в парични стойности. Надниците се дават ежедневно на парче. Когато работниците си вършат добре работата, получават по-голямо възнаграждение, а в обратния случай претърпяват санкции. Работниците, които намират дефекти в производствената линия при служителя преди тях, също биват възнаграждавани. Четвърто, правилата, определящи оценяването, са открити за всички работници и те знаят начина, по който са оценявани. Резултатите от оценяването се разгласяват, като се поставят на таблото за обяви на стената на механичния цех всяка вечер след работа. Те (данните за производителността и дневните надници, включващи възнагражденията и санкциите) се отбелязват индивидуално до името на всеки работник.

     Пето, оценяването се извършва единствено на база представяне и то –количествено. Няма място за дискреционно или субективно оценяване от инспектори или мениджъри.

     И накрая, работниците и ръководителите с данни за слабо представяне автоматично биват понижавани. В случая с вторите най-малко 5% от тях отиват на по-ниска длъжност годишно. Работниците се класифицират в три категории на базата на тяхното представяне. Има “отлични”, “добри” и “на изпитателен срок”. Последните биват уволнявани, ако не подобрят резултатите си.

     Управлението на човешките ресурси в Хайер е почти противоположно на това от японски тип. В Китай на японските компании понякога се гледа като на държавни предприятия, докато Хайер е по-капиталистическа фирма.

     Хайер не е изключение в Китай. Той се радва на висока репутация като образцова компания. Освен това, много китайски дружества изучават и възприемат мениджмънта на Хайер. Особено между бързоразрастващите се китайски компании има доста, които са малко или много като Хайер. В настоящия момент неговото капиталистически и конкурентен тип управление изглежда, че пасва добре на китайците и физическите, психическите и интелектуалните възможности на китайските работници се усвояват добре при такъв вид китайски капиталистически мениджмънт.

     На него бихме могли да погледнем като на ответна реакция спрямо старото управление при социализма. При него нямало никакви съкращения, надниците били гарантирани на базата на възраст, образование и политически фактори и повишенията и възнагражденията били силно повлиявани от личните отношения с шефовете и връзките с партийни организации. Не съществували никакви инициативи за мотивиране на хората да работят по-усърдно и да се конкурират помежду си.

     Добре би било да споменем, че такъв капиталистически и конкурентен тип управление като това на Хайер също се практикува и в Корея, Тайван и Сингапур. Например, принципът на понижения при определен процент (5%) за слабо представящи се работници и мениджъри се прилага в много корейски компании. По време на интервю в Тайван един тайвански работник коментира японското управление, като казва: “Аз съм като държавен служител, работещ за някое държавно предприятие.”

 

Проблеми при японските компании-майки

 

Инвестирането в Азия и изпразването вътре в страната

 

     Япония вече не е непременно най-доброто място за производство за японските мултинационални компании. Например, надниците са по-високи, от където и да е било в Азия. Заплатите на японските работници са повече от десет пъти по-големи от тези на малайските и тайландските работници и около трийсет пъти по-големи от тези на младите китайски работнички в Кантонския регион. Японските работници, особено младите, не харесват работата във фабриките. Персоналът на повечето японски заводи в Япония е главно от работнички на средна възраст. По отношение на продуктивността тези жени не могат да се конкурират с младите азиатски работнички, които са, както сръчни, така и имат добро зрение. Високата цена на земята е друг фактор. Подобно на това цените на инфраструктурни точки като електричество, вода, телекомуникации и вътрешен транспорт са между най-високите в света, а и съществуват множество наредби, които отнемат мениджърско време и енергия. Вследствие на това, растящ брой японски компании прехвърлят вътрешното си производство в презокеански предприятия. Тези фирми, които вече имат такива са намалили или спрели своето вътрешно производство и са увеличили чуждестранното. Това прехвърляне най-добре се вижда при остарелите продукти. Въпреки това дори производството на новосъздадени и технологически усъвършенствани стоки е пренесено в чужбина и по-точно в Азия. Още повече, че производството на някои новосъздадени продукти се инициира не в японските фабрики, а в презокеанските.

     Това прехвърляне на производството от Япония към други азиатски страни доведе до изпразване на японското производство. Последното може да бъде класифицирано в три типа (Йошихара, 2001а, стр. 117). Първият тип е сравнителен спад в производството в Япония. Така то се увеличава, но това в чужбина нараства с по-бърза скорост. Този тип изпразване на производството започва да се разпространява широко след 1985 г. Вторият тип е абсолютен спад на производството в Япония. Японските компании намаляват или спират напълно производството в японските си фабрики и го прехвърлят в чуждестранните си такива. Този тип изпразване е особено характерен за производството на аудио-визуални устройства като телевизори и видео рекордери.

     За разлика от първите два типа изпразване, при които спадът на вътрешното производство се представя от количествена гледна точка, при третия тип той се разглежда от качествена. Не само монтажът на крайните продукти се премества извън границата, но и производството на части, апарати и съставни материали. Много японски мултинационални компании сега са в процес на прехвърляне на производството на промишлено оборудване, шаблони, матрици и софтуерни разработки към презокеанските фабрики. Накратко, същинските производствени дейности и способности постепенно се пренасят от японските компании-майки към чуждестранните дъщерни фирми. Ще останат ли празни първите в центъра на своите производствени дейности?

     Изпразването на японските компании-майки не се ограничава само с производството. То разширява обхвата си, достигайки и до научно-изследователските и развойни дейности. Въпреки че мащабът е още малък, те също започнаха да се прехвърлят в чужбина. Близо половината (47%) от японските чуждестранни промишлени филиали са обвързани по някакъв начин с научно-изследователска и развойна дейност. В Азия дъщерните фирми, които развиват такава дейност, възлизат на 37%, а в Китай броят им достига до 32% от всичките (Yoshihara, Methe & Iwata, 1999).

     Родината на японските мултинационални предприятия е Япония. Техни основни бизнес дейности като научно-изследователската и развойна дейност, производството, маркетинга и ръководството все още се извършват в страната. Освен това, японските компании продължават да развиват в родината ресурсите и способностите си на базата на тези дейности. Тези ресурси и способности пък са главният им източник за тяхната международна конкурентоспособност. С продължаването на изпразването в страната, обаче, японските компании ще загубят основния си конкурентоспособен потенциал.

     Промените в естеството на производството в Япония също отслабва възможностите на японската производствена система да се конкурира с останалите.

     Една от силните й страни е, че е насочена към търсенето на радикални иновации. Множество малки подобрения се правят и пускат в действие в механичните цехове, което довежда до по-малки производствени разходи и по-малък брой отхвърлени продукти. В днешно време, обаче, радикалните иновации не са така важни, както са били преди. Първо, ситуацията при производството се промени драстично. Продуктите се сменят много по-бързо, отколкото преди. В случая с компютрите един модел се задържа само от три до шест месеца. Периодът на производство е твърде кратък, за да осъществи радикално нововъведение. Разходите за производство, количеството отхвърлена продукция във фабриките и качеството на стоките основно се определят при етапите на развитие на продукта. Затова и остава малко място за подобрение на тези точки в етапа на производството.

     От друга страна, радикалната иновация е важна при етапите на крайния монтаж и сглобяване на продуктите. Напоследък те почти изцяло са прехвърлени в чуждестранните фабрики. В японските заводи пък производствените дейности са концентрирани върху частите, апаратите и материалите. И при тях има малко място за радикални иновации.

 

Съпротива към промяната

 

     Японските компании са обладани от нежелание за промяна.

     Така наречената доживотна система на заетост е основният фактор за съпротивата срещу промените в предприятията в Япония. Нито една японска компания публично не е обявила политика на доживотна заетост. Но много от тях са се стремили към сигурност на заетостта, растеж и рентабилност. Това, че се избягва рязкото съкращаване на служители, дори когато такъв вид действие е необходимо за възстановяването на рентабилността и растежа, не е необичайно. Японските компании са по-склонни към прибягването до по-меки мерки като постепенното съкращаване. Те първо се насочват към отстраняването на временните работници и към намаляването или спирането на нови назначения. Освен това насърчават ранното пенсиониране. Този процес отнема известно време. Редки са случаите в японски компании, когато за кратък период от време се извършват драстични промени, включващи съкращения на персонал.

     Кейрецу е друг фактор, който работи срещу промяната в японските компании. Кейрецу представлява здрава търговска връзка между монтажните предприятия и техните доставчици. Най-добре е развита в автомобилната промишленост, но се проявява широко и в други отрасли в Япония. Поради съществуването на тези стабилни търговски връзки, базирани на стабилни дългосрочни договори, системата не може да се промени лесно. Както монтажните предприятия, така и фирмите-доставчици развиват материални и нематериални авоари, които добре пасват на специфичните особености на търговската им връзка. Доставчиците са главно малки и средни предприятия. Така, големите монтажни компании са плахи при предлагането на промени в търговската си връзка, защото не желаят да носят отговорност за банкрута на изоставени доставчици. На тях би им се наложило да изпитат същинска криза, ако трябва да разрушат традиционните си кейрецу връзки. Възстановяването на Нисан мотърс под ръководството на Гон довежда до сходна ситуация.

     Новопоявилите се азиатски конкуренти в Южна Корея, Тайван и Китай, обаче, не са така притиснати от подобни резистентни фактори, както са японските компании и поради това, че са новодошли, те се намират в по-добра позиция от установените японски предприятия за извършването на драстични промени в стратегията и мениджмънта.

 

Мениджмънт от вътрешно избрани възрастни мъже

 

     Съществува още едно последно разбиране. Големите японски компании наемат новозавършили студенти всяка година. Те ще останат в същата компания за дълго време. Когато стигнат до около петдесет години, един или двама от тях се избират за директори и евентуално единият от избраните ще стане президент на около шейсет години. Този начин на избиране е широко наблюдаван при японските компании.

     Относно президентите им добре е да се разгледат три точки:

 

(1)  обща практика е президентите да се избират вътре в борда на директорите и е изключително рядко за президент да бъде избран отвън.

(2)  съществуващият президент на японска компания обикновено си избира заместник.

(3)  президентите на японските компании обикновено са по-стари в сравнение с техните европейски и северноамерикански партньори (като цяло на около шейсет години). Много рядко се срещат президенти по-млади от петдесет години. Средната възраст на президентите на компаниите, регистрирани на Токийската стокова борса (3 594 компании), е 59.25 години. Тези от тях, които са на по-малко от петдесет, наброяват само 450 (12.52%). Президентите на най-големите компании, записани на първата секция на същата борса са почти всички над шейсет (Nikkei Business, 1 юли 2002 г., стр. 33).

 

Поради тези три характерни особености президентите на японските компании като цяло нямат необходимата сила да упражняват динамично ръководство.

     Вътрешното избиране работи срещу подкрепата на хора, способни да извършват драстични промени в стратегията и мениджмънта на фирмата. Вътрешно избраните президенти са внедрени в съществуващи организации и са свикнали да работят в настоящата ситуация. Те изпитват недостиг от новаторски идеи и способност да приемат страничен поглед върху компаниите си. Допълнително, президентите имат трудности, когато трябва да отхвърлят стратегията и мениджмънта на предшествениците си, които са ги назначили на длъжността им. Новите насила приемат съществуващи практики и избягват отхвърлянето на предходни стратегии. Това, което те могат да правят, е да извършват постепенни промени. Радикалните такива в рамките на кратък период от време са почти невъзможни. Накрая, президентите на японските фирми вероятно просто са твърде стари физически, за да работят здраво и да упражняват мощно ръководство.

 

Заключение

 

     За последните петдесет години международната бизнес стратегия на японските компании се промени драстично. Износът беше заел централно място в нея за дълъг период от време. През 1985 г. след споразумението в Плаза настъпва повратен момент за японската икономика. То предизвиква рязкото повишаване на стойността на японската йена и вследствие на това намалява важността на износа, а презокеанското производство заема централно място в японската международна стратегия. Напоследък чуждестранната научно-изследователска и развойна дейност стана централната фокусна точка на много фирми. Повечето японски мултинационални предприятия сега се опитват да оперират на същинско глобално ниво. Въпреки това мениджмънтът на международния им бизнес не се е променил ни най-малко. Техните глобални действия се ръководят от японци, на японски, от централните японски възли.

     Комбинацията от глобални действия и международен мениджмънт от японски тип има няколко преимущества. Той е добре пригоден да отговаря на търсенето на японските потребители и да пренася ресурси като технологии и ноу-хау от японските компании-майки към техните презокеански дъщерни фирми. И ако в миналото интернационализацията при първите все още не била добре развита, международният мениджмънт от японски тип пак успявал да се нагоди към японските мултинационални компании. От края на осемдесетте години, обаче, той се смята за ключов фактор за успеха на азиатските им операции.

     С увеличаването на важността на тези операции, обаче, нараства и броят на азиатските конкуренти като южнокорейските, тайванските и китайските компании и проблемните места в японския международен мениджмънт се излизат наяве. Този тип мениджмънт не дава възможности за местните мениджъри и специалисти да демонстрират своите способности и инициативност. Под японското ръководство чуждестранните дъщерни фирми не могат да станат иновационни центрове, които да развиват нови продукти, технологии и бизнеси.

     Японските мултинационални компании сега са изправени пред предизвикателната задача за нововъведения в чуждестранния си мениджмънт. Международното управление от японски тип беше продължило дълго време. Поради миналия си успех и поради това, че е базирано на японското управление в компаниите-майки в Япония, неговата промяна няма да бъде никак лесна.

 

  Библиография:

 

Том Роел, Алън Бърд, Tom Roehl & Allan Bird, Advances in International Management, “Volume 17: Japanese Firms in Transition: Responding to the Globalization Challenge”; Хидеки Йошихара, Hideki Yoshihara, “Decline of Japan’s Predominance in Asia”, 2004, Elsevier

 

http://www.haier.com/abouthaier/corporateprofile/, 24/01/2010

Opera Mini 4 предназначена для первой группы телефонов<>5], а Opera Mini 3 по-прежнему используется телефонами из второй группы<>6]. http://newminiopera.ru/ бесплатно опера мини