Виктор Пенков Аладжов

Съдържание

 

1.     История на Mitsubishi Group

2.     История на Mitsubishi Corporation

3.     Цели на организацията Mitsubishi Corporation – краткосрочни, дългосрочни, средносрочни

4.     Организационно-управленска структура на Mitsubishi Corporation – предимства, недостатъци, проблеми

Предложения за усъвършенстване на действащата структура

История

 

Mitsubishi Group (Mitsubishi Group of Companies) е японски концерн, обединяващ голяма група от независими компании, съществуващи в една търговска марка – Mitsubishi.

Компанията е основана през 1870 година от Ивасаки Ятаро. При сливането на фамилните гербове се полуава известното по цял свят лого с трите диаманта. Още в началото на 20-ти век, компанията се превръща в огромна фирма, която до края на Втората световна война остава едно цяло.

След края на войната, под давлението на съюзниците, Mitsubishi е разделена на 44 малки предприятия.

По време на Втората световна война, Mitsubishi произвежда самолети, включително фамозният "Мицубиши Зеро", използвани мащабно в атаката срещу Пърл Харбър на 7 декември 1941 година и в други мисии.

Подобно на много други японски и германски корпорации, Mitsubishi използва по време на Втората световна война роби за работа във фабриките, предимно американски военопленници и други от окупираните от Япония територии, например от Корея и Китай. След края на войната, компанията многократно се опитва да изчисти името си. Говорител на Mitsubishi Group, официално заявява че компанията преди и след войната не е едно и също нещо.

През 1946 година, в следствие условията поставени от победителите във Втората световна война, Правителството на Япония издава постановление за децентрализирана индустрия. Така Мицубиши се разпада на средни по големина независими компании.

Mitsubishi участва активно във възраждането на японската икономика, в годините между 1950 и 1960. Създадените от компанията подразделения като - „Мицубиши Петрокемикъл“, „Мицубиши Атомик Пауър Индъстрийс“, „Мицубиши Ликуефилд Петролеум Газ“ и „Мицубиши Петролеум Девелъпмент“ изиграват особено важна роля.

По традиция, компанията отново започва да залага на новаторски технологии и разработки, като космическите технологии, авиация, океанско развитие, комуникации (вкл. на данни), компютри и полупроводници.

През 1970 година, Mitsubishi създава "Мицубиши Фондейшън" за организиране честването на 100-годишният юбилей от създаването на компанията. Всички дъщерни компании подкрепят Благотворителната фондация. На историческото ЕКСПО 1970 в Осака, Япония, павильона на Mitsubishi е блестящ.

В концерна Mitsubishi Group влизат следните компании:

• Асахи Глас Ко.
• Банк ъф Токио-Мицубиши ЮФДжи
• Кирин Брюуъри Къмпани
• Мейджи Ясуда Лайф Иншуранс Къмпани
• Мицубиши Агрикултурал Машинери
• Мицубиши Алуминиум Ко.
• Мицубиши Кейбъл Индъстрийс
• Мицубиши Кемикъл Корпорейшън (част от Мицубиши Кемикъл Холдингс Корпорейшън)
• Мицубиши Корпорейшън (Търговска компания)
• Мицубиши Електрик Корпорейшън
• Мицубиши Естейт Ко.
• Мицубиши ФУСО Трак енд Бус Корпорейшън (Камиони и автобуси)
• Мицубиши Газ Кемикъл Къмпани
• Мицубиши Хеви Индъстрийс
• Мицубиши Какоки Кайша
• Мицубиши Лоджистик Корпорейшън
• Мицубиши Материълс Корпорейшън
• Мицубиши Мотърс (Производство на автомобили и търговия)
• Мицубиши Пейпър Милс
• Мицубиши Пластикс
• Мицубиши Район Ко.
• Мицубиши Рисърч Институт
• Мицубиши Шиндон Ко.
• Мицубиши Стийл Манифактуринг. Co.
• Мицубиши ЮФДжи-Тръст енд Банкинг (част от Мицубиши ЮФДжи Файненшъл Груп)
• Никон Корпорейшън
• Нипон Ойл Корпорейшън

Mitsubishi Corporation е търговска компания, част от консорциума Mitsubishi Group.

Мицубиши Корпорейшън (Mitsubishi Corporation - MC) е най-голямата търговска компания в Япония с повече от 200 оперативни центъра в над 80 страни по света, вкл. Япония. Компанията включва седем Бизнес групи и повече от 500 филиала, обслужващи клиенти по целия свят в почти всяка индустрия.

Mitsubishi Corporation е основана през 1954 и още през същата година е листната на стоковите борси в Токио и Осака. През 1967 компанията обявява първият си план за управление. А през 1968 в отговор на разширяването на своя бизнес, организацията въвежда нова дивизионална структура. През същата година компанията се ангажира с голям проект в Бурней – развитие на LNG(течен природен газ). Това е първата мащабна инвестиция, направена за да осигури стабилни доставки на енергия за Япония.

През 1980 Японската икономика навлиза в рецесия, поради скорошния петролен шок, което принудило Mitsubishi Corp. да изгради нова система за генериране на печалба. Компанията започва рационализиране на своите установени дейности и развитие на по-ефективни операции.

През 1986 г. компанията със здраво укрепена нова политика, измества своя фокус от оперативните сделки към печалбата. През същата година е изготвен нов план за управление. В "K-Plan" се поставя акцент върху възстановяването на търговските права, избор на ключови бизнес сфери, както и разработването на функции с висока "добавена стойност".

През 1989 г. Mitsubishi Corp. е листната на Лондонската борса.

Поради несигурността за японската финансова система, Мицубиши Корпорейшън създава "MC2000" през 1998 година. Целта на този нов план за управление е "Реформи в самоуправлението за 21-ви век". "

През 2001 г., компанията актуализира своя план за управление в отговор на все по-глобалната икономика.

Въведен е агресивен нов план за растеж - "MC2003", включващ разширяване на веригите на компанията, укрепване на нейната рентабилност и стратегии, насочени към създаване на нови фирми.

През 2004 г. е създаден “INNOVATION 2007”. Този нов план за управление се стреми да установи Mitsubishi Corp. като “новият промишлен иноватор“ и цели да открие нова ера и растеж ръка за ръка с обществото.

През 2007г. компанията увеличава своите бизнес групи до 7 и продължава да усъвършенства своите системи.

През април 2008 Mitsubishi Corp. обявява своя последен план за управление - “INNOVATION 2009”.

Корпоративна философия на Мицубиши Корпорейшън – Трите корпоративни принципа:

- Корпоративна отговорност към обществото /“Shoki Hoko”/ - Стремеж да се обогати обществото, както материално така и духовно, като същевременно допринася за опазването на околната среда.

-  Честност и Справедливост /“Shoji Komei”/ - Поддържане на принципите на прозрачност и откритост, провеждане на бизнес с почтеност и честност.

-  Международно разбирателство чрез търговия /"Ritsugyo Boeki"/ - Разширяване на бизнеса, на основата на всеобхватната глобалната перспектива.

Трите корпоративни принципа са формулирани през 1934 г. като насоки за действие на Mitsubishi Трейдинг Къмпани (Mitsubishi Shoji Kaisha), на базата на учението на Коята Ивазаки, четвъртият президент на Mitsubishi. Въпреки, че Mitsubishi Трейдинг престава да съществува през 1947 г., принципите са приети като корпоративната философия на Mitsubishi Corporation, и този дух живее в действията на съвременния мениджмънт и служителите. Трите корпоративна принципа също служат като крайъгълен камък на управлението на т. нар. Mitsubishi Group.
 

Цели на организацията Mitsubishi Corporation

 

Краткосрочни цели

За фискалната година на компанията, завършваща през май 2009 г. (FY2009),  целта е консолидираните нетни приходи да достигнат 580 млрд. йени.

Mitsubishi Corp. планира да засили дейностите по изпълнението на своята корпоративна социална отговорност (SCR). В периода 2009г.-2010г, фокусирани върху околната среда, Mitsubishi Corp. ще разработват проекти в области като например бизнес с екологични ползи, които ще помагат на обществото за постигане на устойчиво развитие и растеж.

Средносрочни цели

“INNOVATION 2009 ~Започването на нова ера~"

Mitsubishi Corp. предлага нов средносрочен план за управление, наречен "INNOVATION 2009". Новият план покрива 2-годишен период от април 2008 до март 2010 година. Поддържайки същата позиция както при "INNOVATION 2007," Mitsubishi Corp. има за цел да допринесе към непрекъснатото развитие на обществото, докато поддържa растежа на компанията и повишава корпоративната си стойност.

В ера на голяма несигурност, Mitsubishi Corp. се отнася към следващите две години като към срок за подобряване на своите постижения до този момент и консолидиране на позицията си за бъдещето. В този ред на мисли, това ще създаде бъдещи фактори на растежа, докато се подобрява качеството на дейността чрез приоритизиране на ресурсите повече от всякога.

В целта си да бъдат "Новият Промишлен Иноватор", Mitsubishi Corp. ще разработва и изпълнява различни инициативи, като продължава да се придържа към следните три основни концепции:

-"Голяма промяна и започване на нова ера за Mitsubishi Corp. (Стратегия за насърчаване на растежа)"

- "Развитие на човешкия капитал (Разработване и използване на човешки ресурси)"

- "Продължително засилване на установените мениджърски практики".

Друга цел на компанията е да увеличи консолидираните нетни доходи между 600 и 700 милиарда йени за следващата фискална година - през 2010 г. (FY2010).

Конкретните числени цели за новия план на Mitsubishi Corp., са да продължи да доставя най-малко 15% възвращаемост на собствения капитал (ROE) при средносрочни и дългосрочни условия.

Дългосрочни цели

С "INNOVATION 2009", Mitsubishi Corp. има за цел да консолидира своята позиция за бъдещето, като създава най-ефективния подход "Избери & Фокусирай" и се стреми към повишаване на качеството на своя бизнес портфейл. Една от основните теми в новият управленски план е "подслушване В Global растеж", която определя посоката на глобалните стратегии на корпорацията.

Цел на компанията е да увеличи годишния дивидент на акция чрез растеж на печалбите с целево консолидираните плащания в рамките на 20% , по този начин да се увеличи възвръщаемостта на акционерите. Също така възможност за изкупуване обратно на акции в зависимост от растежа на приходите, прогресa на инвестиционните планове и други фактори.

Друга дългосрочна цел е насърчаване и разширяване на глобалните мрежи и интеррегионалните сътрудничества.

Съгласно новата система, Mitsubishi Corp. ще консолидира своята глобална стратегия за операциите, ръководени от новоназначения ръководител на функционалните звена. Глобалните операции на дружеството са прекласифицирани спрямо следните седем региона, с ГРР (главен регионален ръководител), определен за всеки един от тях: Северна Америка, Латинска Америка, Европа & ОНД, Близкия изток, Африка, Китай и Азия & Океания. ГРР ще бъдат отговорни за предоставяне на повече сведения от съответните райони, и ще бъдат отговорни за отразяването на бизнес стратегиите на Mitsubishi Corp. в рамките на тези региони своевременно.

Действащата организационно-управленска структура е мултидивизионална. Тази структура е подходяща за организация, която произвежда много и разнородни продукти и оперира на различни пазари или в различни индустрии. Мултидивизионалната структура се характеризира с това, че спомагателните функции се осъществяват от самостоятелни отдели.

Предимства на мултидивизионалната структура:

-          Повишаване на организационната ефективност – осъществява се в следствие на разделението на труда между мениджърите на корпорацията и на отделите.

-          Засилване на контрола – позицията на корпоративните мениджъри им позволява да предприемат действия за подобряване на неефективните дейности в техните отдели и да контролират работата на мениджърите на отделите.

-          Увеличаване на печалбата – когато доходността на всеки отдел може да бъде оценена, висшето управление на корпорацията може да определи отделите с най-голяма възвръщаемост от инвестираните средства.

-          Вътрешен пазар на труда – той засилва мотивацията на служителите с различни постове да повишат организационната ефективност.

-          Разширяване на операциите – мултидивизионалната структура позволява разширяване на операциите на компаниите, като същевременно позволява и поддържане на контрола над тях.

Недостатъци на мултидивизионалната структура:

-          Регулиране на отношенията между корпорацията и отделите  - трябва да се регулира и да се следи за баланса между централизираната и децентрализираната власт. Прекалената централизация може да попречи на развитието на отделите, а прекалената децентрализация може да им даде твърде голяма свобода.

-          Проблеми с координацията между отделите – отделите могат да започнат да се конкурират за ресурси и това да затрудни достигането на общите организационни цели.

-          Трансферна цена – може един отдел да продаде продукт или информация на друг отдел на висока трансферна цена, за да постигне максимална възвръщаемост от инвестициите си. Така могат да възникнат координационни проблеми вътре в организацията.

-          Бюрократични разходи – Функционирането на мултидивизионалната структура е свързано с големи разходи. Повтарят се едни и същи задачи и дейности по вертикала в организацията (във всеки отдел).

-          Проблеми с комуникацията – Разстоянието между корпоративното висше ръководство и отделите е доста голямо, което може да доведе до скриване или изпопачаване на информацията. Също така вземането и реализацията на решения в отделите може да отнема твърде много време

 

Предложения за усъвършенстване на така действащата структура:

 

-          При мултидивизионалната струкутра е важно да се създадат свързващи механизми, чрез които мениджърите от различни отдели да си сътрудничат

 

-          Ако печалбата започне да намалява във връзка с големите бюрократични разходи, компанията трябва да намали броя на отделите или разходите по спомагателните функции. Има и друга алтернатива – преминаване към продуктова структура.

 

-          Организацията не трябва да бъде силно централизирана, за да се избегнат сериозните комуникационни проблеми.

 

-          За да се засили контрола в хоризонтално и вертикално направление, организацията трябва да засили интеграцията между структурните си съставни части.

 

 

 

Източници:

 

1.     http://www.mitsubishicorp.com/jp/en/index.html

2.     http://www.wikipedia.org