Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
03.03.2010 21:53 - КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН
Автор: bgjapanology Категория: Технологии   
Прочетен: 4395 Коментари: 0 Гласове:
1




СВЕТЛАНА АТАНАСОВА ТЕРЗИЕВА

СПЕЦ. ЯПОНИСТИКА, КУРС ІV

ФАК. № 80176

 

КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН

„Правилните подходи и обмисленото използване на съответстващите процеси позволява на всяка компания, където и да се намира, да извлече изгода от кайдзен.”

Масаки Имаи

 

ГЛАВА 1

ЧАДЪРЪТ КАЙДЗЕН

В началото на 50-те години Япония демонстрира високи темпове на икономически растеж, което е във връзка с военните поръчки на САЩ, предвид водещата се на Корейския полуостров война. Но войната свършва и с още по-голяма острота застава въпроса за усъвършенстване на системата за управление. През 1955 година се създава с държавна поддръжка Японският център по производителност(Нихон сейсансей хомбу), който става ядрото на формиране и разпространяване на нова организационна култура.

Тук ще отбележим, че простото копиране на чуждия опит, което се използва догогава, започва да се преодолява. Настъпва разбирането, че то колкото е полезно, толкова е и "нож с две остриета", тъй като заимстването означава винаги да бъдеш "догонващ". Реалното себеутвърждаване е свързано с разработката на собствени концепции и пътища. Ако първоначално за водещите японски фирми е достатъчно да внедряват класическите американски подходи по управление на производството, то от средата на 50-те години става абсолютно необходимо усъвършенстване, което да надхвърля направеното дотогава.

Именно в този период започва създаването на системата за управление на материалните потоци по типа “точно навреме”(Just-in-Time), чийто баща е заместник-директорът на “Тойота” по производствените въпроси Тайичи Оно. Редом с него работи Шигео Шинго. Той е наречен по-късно баща на японския подход в областта на “Индустриалния инженеринг”(ИИ), т.е. на т.нар. “Практически индустриален инженеринг”. Практическият ИИ е система, съставена от опростени методики за усъвършенстване на качеството и производителността на процесите. Но именно поради това опростяване става възможно методиките бързо и лесно да се овладеят от операторите и редовите сътрудници в организацията и да получат масово разпространение. В същото това време активно се действа за усъвършенстване на системата по управление на качеството. Японците се запознават с идеите за тотално управление на качеството (Total Quality Control) на д-р Арманд Файгенбаум, шеф на качеството в "Дженеръл Илектрик"(General Electric). През 1962 год., когато в американската корпорация “Мартин-Мариета” започва внедряването на т.нар. “движение “нула дефекти”(Zero Defect) японските фирми бързо заимстват идеята и започват внедряването и още същата година.

По този начин като се съединяват различни “вносни идеи” - на Мейо за “Груповия човек”, на Файгенбаум за тоталното качество (Total Quality Control), на движението “нула дефекти” (Zero defects), както и статистическите методи по контрол на качеството се създава нещо оригинално. През 1962 година в държавната тогава фирма "Денден кошя" (Японска телефонно-телеграфна корпорация) се появяват първите групи (кръжоци) по контрол на качеството като форма за постоянно усъвършенстване на дейността с участието на всички (Small-group activities). По-късно тези групови форми получават и различни други наименования - малки групи по усъвършенстване на дейността (шошудан кацудо) или движение са самоуправление(джишю канри ундоо) и т.н.

Голяма е ролята, която играе в създаването на системата за тотално качество (в Япония първоначално е наричана система по качеството с участие на всички сътрудници- “дзенин санка хиншицу сейдо”) професорът от Токийския университет Каору Ишикава. Със своята активна изследователска, консултантска и популяризаторска дейност той заслужава да бъде наречен “баща на системата за управление на тоталното качество”. На практика тази система се оказва изключително перспективен подход, който дава началото на Японската школа по управление. Едновременно с това идеите за “човешките отношения” намират форма на реализация в лицето на т.нар. “неформални групи” като още един механизъм за интеграция на сътрудника в организацията.

Приспособяването на “Японското фирмено управление” към изискванията на настъпващата “Информационна епоха” води до появата на нови форми и механизми на управление. Един изключително важен нов момент е формирането на т.нар. “интелигентни групи” като ядро не просто на т.нар.”кайдзен”, т.е. малки постоянни усъвършенствания, на каквито са източник малките групи, а на радикални иновации във всички сфери на организационен живот и междуорганизационни взаимодействия. Именно моделът или концепция кайдзен е предмет на тази курсова работа и представлява изключителен интерес като пример за отворения характер на "Японския подход за фирмено управление” към нововъведения и постоянно усъвършенстване, който обединява всичкия опит и иновации, системи и подход в един своебразен „чадър”.image

ГЛАВА 2

СЪЩНОСТ НА КАЙДЗЕН

Какво би се получило ако съберете няколко топ-мениджъри от различни области на бизнеса и им зададете следните няколко въпроса: Правите ли правилните неща в процеса на работа? Правите ли “правилните неща” по възможно най-ефективния начин? Правите ли “правилните неща” при възможно най-ниски разходи? Може ли вашата компания да се сравнява с най-силния ви конкурент? Заемате ли възможно най-големия пазарен дял? Отличават ли се вашите с продукти и услуги с някакво уникално качество, което да кара клиентите да ги купуват (респективно да плащат за тях)? Ако отговорите са добре обмислени и искрени, повечето ще бъдат НЕ. Причината за това е, че независимо колко добре е организиран даден бизнес винаги има възможност за неговото оптимизиране. Осъзнаването, признаването и прилагането на тази възможност като част от съвременната организационна философия се нарича кайдзен.

imageКайдзен е метод на непрекъснат (инкрементален) път на усъвършенстване или ”промяна към добро”.  Терминът кайдзен (Kaizen) е приет като наименование на една от ключовите концепции на мениджмънта през 1986 година, когато е издадена книгата “Кайдзен: ключ към успеха на японските компании” на известния японски изследовател Масаки Имаи (създател на института Kaizen).

В 1993 година терминът влиза в новото издание на New Shorter Oxford English Dictionary, който определя кайдзен като непрекъснато усъвършенстване методите на работа, лична ефективност и т.н., т.е.като философия на бизнеса.

Като философия кайдзен се противопоставя на разпространената максима – „ако нещо работи, не го поправяй!”. Напротив - винаги има възможност за оптимизиране на процесите. Пътят към тези оптимизации, колкото и тривиално да звучи, започва именно от умовете на хората. В кайдзен участват всички, независимо от тяхната позиция в служебната йерархия. Нещо повече - участието е доброволно, продиктувано от осъзнати вътрешните убеждения на служителите, а не чисто в дух на изпълнение на служебни задължения. В този аспект на практика не съществува понятие като “кайдзен проект” - идеята за оптимизиране трябва да бъде поставена като постоянна задача, която не може да бъде изпълнена в определен период или с постигането на дадена цел. Философията на кайдзен предполага целият ни живот и дейностите ни (трудови, обществени и частни) да бъдат ориентирани към постоянно подобрение.

 

 

 

 

ОСНОВНИ ЕЛЕМЕНТИ НА КОНЦЕПЦИЯТА КАЙДЗЕН

КАЙДЗЕН И МЕНИДЖМЪНТ

В контекста на кайдзен мениджмънтът има две главни функции: поддръжка (maintenance) и усъвършенстване. Поддръжката са всички действия, насочени към осигуряване на съществуващите технологични, организационни и операционни стандарти, и поддръжката на такива стандарти за сметка на обучение и дисциплина. В рамките на тази функция мениджмънтът изпълнява своите задачи по такъв начин, че всеки да може да отговаря на изискванията на стандартните работни процедури (standart operating procedure, SOP). Усъвършенстването – това е всичко, което е насочено към подобряване на съществуващите стандарти. По този начин японската представа за мениджмънт се свежда до следното: поддържайте и подобрявайте стандартите.

На практика философията на кайдзен се заключава в оптимизиране на различни процеси чрез малки, дори на пръв поглед незабележими стъпки, но на финала резултатът е осезаемо подобрение в крайния резултат. Кайдзен обяснява защо японските компании не спират да се развиват.

Западният мениджмънт е привърженик на иновациите – мащабните изменения за достигане на технологични пробиви, най-новите тенденции на мениджмънта или на производствените технологии. Иновацията предполага кардинална промяна, върху която е съсредоточено цялото внимание. Кайдзен обаче е често прозаичен процес. Иновацията е подобна на единичен изстрел и резултатите от нея често са нееднозначни в същото време, когато кайдзен, основаващ се на здрав разум и малки разходи, осигурява праволинеен процес, който оправдава усилията в дългосрочна перспектива. Кайдзен също е и подход, характерен с малък риск. Мениджърите, не изпитвайки големи загуби, винаги могат да се върнат към предишните си начини на работа.

ПРОЦЕС, А НЕ РЕЗУЛТАТ

Кайдзен привлича и развива личности, които са способни да мобилизират и работят с ресурси, обезпечаващи отличното представяне на компанията. По своята същност това са хора, често слагани под нарицателното „перфекционисти”- т.е. личности, които се самомотивират, хора, за които и най-дребния детайл е от значение и във всяко нещо, във всеки детайл те търсят начин за неговото оптимизиране. Тези личности са съсредоточени в своята работа, нетърпими към ненужното разходване на фирмени ресурси, и ориентирани към непрестанен стремеж за подобряване на процесите, които протичат около тях. Успоредно с „перфекционистите” кайдзен привлича и професионалисти, които се отличават с нетрадиционния подход към своите задължения. Идеята е да се събере максимално широка перспектива относно процеса, който сме решили да се оптимизираме. Понякога най-ценните идеи идват именно от независимия поглед на страничния наблюдател. Истински добрият екип се състои от личности, които говорят от различни гледни точки.

В центъра на кайдзен е мисленето, ориентирано към процес – за да се подобри резултатът, трябва да се подобри процесът. Спад в достигане на заплануваните резултати сочи към спад в процеса. Менидмънтът е длъжен да идентифицира и поправя такива процесни грешки. Така кайдзен акцентира върху човешките усилия, което рязко контрастира с възприетия на Запад начин на мислене, ориентиран към резултата.

Такъв ориентиран към процес подход следва да се използва при внедряване на различните интструменти на кайдзен като: управленски цикъл „планиране-действие-проверка-корекция” (PDCA); цикълът „стандартизиране-действие-проверка-корекция” (SDCA); „тотален контрол на качеството” (Total Quality Control); „всеобща грижа за оборудването” (Total Productive Maitenance); „точно в срок/точно навреме/” (Just-in-Time). Инструментите на кайдзен не са дали резултат в много компании именно заради игнорирането на самия процес. Най-критичният елемент в процеса на кайдзен е въвлечеността на висшето ръководство – отношение, което трябва да се демонстрира веднага и да се изпълнява последователно.

СЛЕДВАЙ ЦИКЪЛА PDCA/SDCA

Управленскиятт цикъл „планиране-действие-проверка-корекция” е наричан още „цикъл на Деминг”, тъй като е предложен от американския специалист по управление на качеството У.Деминг през 1949 г., когато той води курс лекции в Япония и фактически помага за поставяне на основите на съвременното управление в Страната на изгряващото слънце. Според управленския цикъл на Деминг при управлението на оперативната дейност ръководителят трябва винаги да осъществява следния кръг от дейности:

1)      Планиране, което включва:

·         Планиране на цели;

·         Разработка на начини за достигане на целите;

·         Изграждане на стандарти по отношение на начина за осъществяване на дейността;

·         Формиране на критерии за оценка по достигане на целите.

2)      Действие или осъществяване на дейността:

·         Обучение на сътрудниците за това как трябва да се извърши дейността или най-малко удостоверяване, че те знаят как трябва да се извърши;

·         Осъществяване на самата преобразувателна дейност.

3)      Проверка – състои се от:

·         Проверка (контрол) дали нещата са се извършили така, както е планирано;

·         Проверка (контрол) дали резултатите са такива, каквито са планирани.

4)      Корекция – след като сме проверили как е извършена дейността, ние правим корекция там, където има нужда, а ако нещата са извършени както трябва, следва да се помисли за усъвършенстване на направеното.

Всякакъв нов работен процес в началото е нестабилен. Преди да се започне прилагането на PDCA, всеки текущ процес трябва да се стабилизира с помощта на цикъла „стандартизиране-действие-проверка-корекция” (SDCA). Всеки път, когато в такъв текущ процес се появят отклонения, трябва да се зададат следните въпроси: „Това се случи заради това, че нямахме стандарт? Това се случи заради това, че не следвахме стандарта? Това се случи заради това, че стандартът не беше адекватен?” Само след като бъде установен един стандарт и неговите изисквания се изпълняват, след като той вече съществува, стабилизирайки текущия процес, може да се премине към използването на PDCA. SDCA стандартизира и стабилизира текущите процеси, като в това време PDCA ги подобрява. SDCA се отнася към поддръжката, а PDCA – към усъвършенстването, а заедно те се превръщат в две от главните задачи на мениджмънта.

КАЧЕСТВОТО – ПРЕДИ ВСИЧКО

Интересно е да се знае, че мениджърите на японските компании, присъствали на семинарите на Деминг, му дават прякора „Бога на качеството” (Хиншицу-но камисама). Причината е, че Деминг обяснява на босовете на японската промишленост, че тогавашното лошо качество е вследствие на факта, че техните специалисти по качеството не познават и не работят с методите за статистически контрол на качеството.

Сред първостепенните цели (качество, разходи и снабдяване) на качеството следва да се дава най-висок приоритет. Независимо от това колко привлекателна е цената и условията на снабдяване, предлагани на потребителя, компанията няма да може да се конкурира, ако продукцията или услугата бъдат недостатъчно качествени. Кредото – „качеството преди всичко” изисква отдаденост от страна на мениджърите.

Същността на кайдзен предполага да се погледне към "оптимизирането" под различен ъгъл и може да се опише в 4 последователни стъпки (важно е при прилагането им да не се пропускат отделните етапи).

·         Елиминиране на всички ненужни стъпки

·         Групиране на сходните процеси

·         Промяна в последователността на процесите

·         Ангажиране на ресурси или замяна на досегашни процеси.

Елиминирането на ненужните процеси е жизненоважен етап в японския модел. В случая се има предвид всеки продукт се създава след поредица от процеси. (били те технологични или условни). Всеки процес добавя към крайния продукт определени качества или свойства. Тези процеси следва да се преразгледат през очите на клиента, който купува продукта - дали той оценява качествата, които тези процеси добавят към продукта, толкова скъпо, колкото те реално струват на компанията. На практика се оказва, че в редица случаи се извършват процеси, които нямат реална стойност в съзнанието на крайния потребител, т.е. те не добавят стойност към продукта - следователно следва да бъде елиминирани. Не бива обаче да се залита и в друга крайност - негативен би бил ефекта от елиминирането на процеси, които остават „скрити” за крайния потребител, но оказват чувствително влияние върху качеството на крайния продукт.

Елиминирането на ненужните дейности е най-простата и същевременно най-отговорната част от реализирането на концепцията. Проста - защото става бързо и практически не струва нищо. Отговорна - защото ако се направи грешка вместо икономия на практика ще се предизвикат разходи и дори негативни последици, неизмерими с пари.

След елиминирането на "ненужните", оставащите процеси се анализират с цел евентуалното им комбиниране на база технологично или други сходство. Това е втората по значимост стъпка. Разходите в случая отново са минимални - евентуално би се наложило да бъдат променени някакви шаблони, да се закупят допълнителни инструменти, да се проведат вътрешно фирмени обучения.

Третата стъпка е да се прегледат всички процеси с цел евентуална промяна в последователността им. Възможно е промяната в синхронизирането на процесите да доведе до намаляване на общото време, за което се извършва група от дейности. По този начини фирмата като цяло ще стане "по-бърза" без да се промени производството или качеството на продукта/услугата. По-добрата синхронизация на практика означава намаление на неангажирани ресурси, на времето за транспорт на хора, на документооборот и др.

И трите стъпки до тук се характеризират с минимални или дори нулеви разходи. Ако след прилагането им целите все още не са постигнати, тогава е време да се ангажират допълнителни ресурси. Последната стъпка неизбежно е свързана с определени разходи, затова тези инструменти на кайдзен - оптимизациите се оставят за накрая - т.е. те действат като последната мярка, която е възможно да бъде предприета. Често срещана грешка е проектите да се съсредоточат основно върху тази четвърта стъпка, понеже в случая се изисква най-малко изследователска и аналитична работа. Рискът от пропускането на стъпки 1-3 се изразява във възможността да се закупят нови машини и да се ангажират работници в дейности, които на практика не само че не следва да се оптимизират, а дори трябва да се минимизират.

Псевдо-оптимизация е един ненужен процес да се замени с друг – също ненужен, но костващ по-малко време. Типичен пример в това отношение е абсолютизирането на новите технологии като вид универсална панацея, решаваща всички проблеми. Ако технологиите не са приложени за да автоматизират правилни процеси, резултатът е задръстване с ненужна информация и непрекъснат цайт-нот, предизвикан от липсата на синхрон във вътрешните бизнес процеси.

Основни елементи при подхода за усъвършенстване на качеството:

1. Работа в екип

2. Лична дисциплина

3. Подобряване на морала

4. ”Кръгове на качеството” – групи от 5-6 човека, дискутират проблемни области и ги приоритизират

5. Предложения за подобрения

Оттук възникват 3 ключови фактора:



Тагове:   концепция,   кайдзен,


Гласувай:
1
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: bgjapanology
Категория: Технологии
Прочетен: 2602426
Постинги: 203
Коментари: 790
Гласове: 288
Архив
Календар
«  Ноември, 2018  
ПВСЧПСН
1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930