Марина Маринова Марчовска,Специалност Японистика, Факултетен номер 80181, 3 курс, Софийски университет „Св. Климент Охридски”,Факултет по Класически и Нови Филологии,Център по източни езици и култури, Катедра "Езици и култури на Източна Азия"

Съдържание:
1. Увод – ролята на Япония на световния пазар.
2. Японската специфика на управлението на персонала.
3. Петте основни принципа на японския мениджмънт на човешките ресурси според американския учен Й. Олстън.
4. Заключение.

Настоящата разработка се стреми да представи няколко от основните методи за управление на човешките ресурси в японските фирми. Тя не претендира за изчерпателност, а по-скоро се стреми да разгледа няколко различни гледни точки на проблема. В разработката са включени и сравнения между японския и американския подход на мениджмънт на човешкия фактор.
През последните двадесет години на 20-ти век Япония зае лидерско място на световния пазар. На нея се падат 44,5% от общата стойност на акциите от цял свят. И това при положение, че населението на Япония съставлява едва 2% от населението на Земята.
Една от основните причини за стремителния успех на Япония е моделът на мениджмънт, ориентиран към човешкия фактор. За целия период на историческо развитие в Япония са се сформирали определени методи на труд и поведение, съответстващи на специфичните черти на японския национален характер.
Японците разглеждат човешките си ресурси като основно богатство на страната. Японската стопанска система се опира на исторически сформирани традиции за групова сплотеност и вродения стремеж на японците да създават висококачествена продукция.
Япония има собствена специфика при управлението на персонала, която се основава на следните особености: пожизнено или дългосрочно наемане на работниците, увеличаване на заплатата в зависимост от отработените години в предприятието, участие на работниците в профсъюзи, които се създават вътре в самата фирма.
Различават се следните основни принципи на японския тип управление:
- преплитане на интересите и сферата на дейност на фирмите и работниците, високата зависимост на работника от фирмата, предоставянето на значителни социални гаранции и блага в замяна на преданост към фирмата и готовност да защитава интересите й.
- приоритет на колективното начало пред индивидуалното, поощряване на сътрудничеството на хората вътре в самата фирма, в рамките на различен тип неголеми групи, атмосфера на равенство между работниците независимо от заеманите постове.
- поддържането на баланс от влияние и интереси на три основни сили, осигуряващи функциониране на фирмата: управляващи, специалисти и инвеститори (акционери).
- формиране на партньорски връзки между фирмите – делови партньори, включително между доставчици и купувачи на продукцията.
Така системата за управление на персонала в Япония предполага гаранции на заетост, подготовка на нови кадри, заплащане на труда в зависимост от стажа, гъвкава система на заплащане.
Гарантираната система на заетост в Япония се осигурява в определена степен от системата на пожизненото наемане, която се наблюдава сред работниците до 55-60-годишна възраст. Тази система обхваща примерно 25-30% от японските работещи, наети в големи фирми. Но в случай на влошаване на финансовото състояние, японските фирми все пак уволняват; няма официални документи по повод на гаранциите за заетост. Въпреки това се счита, че гарантираната заетост, предоставяна от японските фирми на работниците, заляга в основата на онези успехи, които те са успели да постигнат в областта на повишаване на производителността на труда в качеството на продукцията, в осигуряването на лоялност към фирмата от страна на работниците.
В японските фирми се счита, че ръководителят трябва да бъде специалист, способен да работи на който и да е участък от фирмата. Затова при повишение на квалификацията ръководителят на даден отдел или подразделение избира усвояване на нова сфера на дейност, в която по-рано не е работил.
Основните критерии за фирмите са: съвместяване на професии, способност за работа в колектив, разбиране на значението на своя труд за общото дело, умението да се решават производствени проблеми, да се наслагват решения на отделни задачи, да се пишат грамотни и подредени записки и да се чертаят графики.
Обикновено кандидатите преминават предварителна проверка на способността да работят в полуавтономни колективи.
В болшинството фирми приемът на работа предполага запознанство на работника с описание на предполагаемите работни функции, права и отговорности. Ако конкретната работа, за която се приема работникът, не е включена в годишния план, то е необходимо нейното обосноваване, в съответствие с което предполагаемата длъжност трябва да бъде квалифицирана от отдела по кадрите за включването й в съществуващата система за заплащане на труда.
Подборът на кадри започва след като предложенията по новата длъжност са утвърдени от висшето ръководство. Отделът по кадрите помага на ръководителя на отдела, в който е обявена свободната позиция, да избере кандидатурите за работници. Обикновено той подготвя кратък списък с кандидати, които подхождат по квалификация за дадената длъжност. В някои фирми се счита за задължително включването в списъка с кандидати работници от други отдели на компанията. Подборът на кандидати отвън се осъществява чрез реклама, лични връзки, професионални фирми по подбор на персонал, имащи електронна база данни. Кандидатите, включени в списъка, обикновено преминават серия интервюта с бъдещите ръководители (през две-три нива по-нагоре), колеги и в случай на необходимост, с подчинени. Резултатите от интервютата се обобщават и се допълват препоръки. Окончателният избор се прави от непосредствения ръководител. Девизът „№55ап” „Предприятието – това са кадрите му” в сбита форма съдържа кадровата политика на японските компании.
По принцип в управлението на персонала в световен мащаб могат да се отделят три взаимосвързани подхода, които произлизат от икономически и организационни теории.
Първият подход е свързан с формирането на човешкия капитал. Той се основава на стремежа на организацията да развива своя собствен трудов потенциал, а не да се набират хора отвън. Този подход е вариация на философията „да се създаде или да се купи”: едни компании считат за по-икономично да се купуват, отколкото да се произвеждат съставните части на тяхното изделие, други компании предпочитат да се купи готов талант отвън, отколкото да се влагат пари в неговата подготовка и развитие.
Дадената стратегия има своите положителни и отрицателни моменти. В условията на висококонкурентните външни пазари на труда за една организация е по-изгодно (за да се избегне загубата на работника) да му се дава висока заплата за допълнителна квалификация. В дадения случай организацията изплаща на работника нови навици, позволяващи да се придобива и събира опит. Така за работника опитът е подарък от организацията за намаляване на текучеството на кадрите, тъй като издръжката за опита са допълнителни обучения.
Вторият подход е свързан с използването в управлението на персонала на фактори, мотивиращи работодателя да търси на външния пазар на труда работна сила с оптимален професионален профил. При това трябва да се отчете, че привличането на работна сила от външния пазар е свързано с определени ограничения. И така, необходими са определени разходи за отбор на кадри, съществуват определени препятствия в резултат от дейността на профсъюзните асоциации, конюнктурата на пазара може да намали предлагането на квалифицирана работна ръка, необходима за дадена организация. В тези условия използването на външния трудов пазар увеличава разходите, свързани с наемането на работници.
В резултат от това за организацията става по-изгодно да развива работната сила въз основа на създаване на правила от нея самата. Внимание се отделя на задържането на квалифицираните и опитни работници при високи изисквания към всяко работно място. Текучеството на кадри и тяхното отсъствие на работните места се разглеждат като скъпоструващи последствия от използването на външния пазар на труда.
Третият подход се опира на концепцията за лоялност към организацията, което довежда до създаване на поведенчески модел на организацията. В дадения случай степента на въвличане на сътрудниците в нейната дейност е такава, че те се идентифицират с организацията. Икономическите отношения между работника и работодателя се подкрепят от договори между сътрудника и организацията, в които се определя заплатата, други икономически параметри, установяващи отговорност и ограничаващи злоупотреба с власт. Но при това се включват психологически фактори, като например добросъвестност на работника, определеността на задачата и неговата зависимост от нейното изпълнение, личните ценности и ценностите на фирмата, индивидуалните и груповите отношения и т.н.
Такова съчетаване на икономически и психологически параметри има за цел да включи в задълженията на работника отговорност за резултатите от изпълнението в обстановка на високо доверие към него. Ако управленската философия на организацията се заключава в „добросъвестния ежедневен труд за определено дневно заплащане”, то нейният „психологически договор” с работниците ще се характеризира от наличието на голямо количество „сини якички”. Ако нейната философия се заключава в осигуряване на значителен и възнаграждаем труд, то тя ще инвестира повече в развитието на работниците си. Системата на управление на персонала „отгоре надолу” централизира решенията по подбор, оценка, поощрение и развитие; системата на управление „отдолу нагоре” разпределя решения по всички нива.
Системата от човешки ресурси, ориентирана към групово изпълнение ще се отчита в процеса на отбор на социална съвместимост. Тя също така ще използва ориентирана върху групата система на оценка и предоставя поощрения, приемливи за групата като единно цяло.
Американските предприемачи се насочват основно към индивидуалния подход, докато японските предпочитат концепцията на командата.
При съчетаването на трите разгледани подхода се формират два международни модела на управление на персонал. Както се вижда от таблицата, американският модел за управление на организацията се приспособява към външни обстоятелства, изменението на които довежда до изменение на дейността на организацията като цяло. В японския модел на управление най-важните механизми за изменение са свързани с вътрешните механизми на разпределяне на работната ръка.
Подход към управлението на персонала         
                                                                       Американски модел                                       Японски модел
1. Подходът „човешки капитал”            Малки инвестиции в обучение.      Големи инвестиции в обучение
                                                                По-лесно е сътрудникът да се „купи"   Сътрудникът трябва да се 
                                                                                                                                                      „отглежда”
                                                                  Обучаване на конкретни навици.                  Общо обучение
                                                                       Формализирана оценка                    Неформализирана оценка

2. Подход „пазар на трудови ресурси” 
                                                             На първо място са външните фактори        На първо място са 
                                                                                                                                               вътрешните  фактори
                                                                            Краткосрочно наемане              Дългосрочно (пожизнено) 
                                                                                                                                                    наемане
                                                       Специализирана стълбица на издигане Неспециализирана стълбица 
                                                                                                                                                  на издигане
3. Подход „лоялност към организацията” 
                                                                          Преки договори по наемане          Договори по подразбиране
                                                                                  Външни стимули                               Вътрешни стимули
                                                                         Индивидуални работни задачи  Групова ориентация в работата
                                                                  Строг модел на служебна кариера Сложна стълбица на издигане 
                                                                                                                                                   (от типа на змията) 

Спецификата на японския мениджмънт се различава от американския и се характеризира с доминираща ориентация върху човешкия фактор. Японските мениджъри днес са най-добрите в света специалисти по човешки отношения. Те взимат предвид и активно използват исторически изградения манталитет на японския народ, такива национални черти, като трудолюбие, дисциплина, практицизъм, взаимопомощ.
Американският учен Й. Олстън, анализирайки дейността на различни японски компании, формулирал пет основни принципа на японския мениджмънт.
Първи принцип
Работникът е достатъчно разумен, за да увеличава самостоятелно производителността и качеството на труда си. С други думи, този принцип подчертава това, че работникът не е глупав. Според японските мениджъри работниците са способни хора, които могат да внасят предложения по увеличаване на производителността и качеството на труда. Мениджърите считат, че работниците имат определена професионална подготовка не само за да изпълняват конкретна работа, но и за това да усъвършенстват определени операции. Което и да е нововъведение в японски завод започва от изясняване на предложенията от страна на работещите по технологичните и организационните иновации. Японците предполагат, че който и да е, даже най-опитният инженер знае по-малко за дадения технологичен процес, отколкото този, който непосредствено го изпълнява.
Затова японските мениджъри не се притесняват да се обръщат към своите подчинени за съвет. Те са разработили три административни метода, които помагат за претворяването на този принцип в реалност.
1. Кръжоци по качеството. Участвайки в тях, работниците внасят своите новаторски предложения. Тези кръжоци се състоят от осем човека и един старши и се събират един път на месец с цел разработка на програма за увеличаване на производителността на труда. Членовете на кръжоците по качеството се обучават на теория и практика на управлението, решаване на проблемни ситуации, при които възниква ниска производителност на труда. В много японски заводи броят на членовете на кръжоците по качество достига 90% от общия брой работници. Те не само се обучават и повишават квалификацията си, но и внасят нови предложения и помагат на развитието на производството.
 2. Практика на стимулирането на всички работници към усъвършенстване на професионалните им умения и навици. Болшинството млади работници учат в специални вечерни курсове, а също така приемат опит от своите по-възрастни колеги. Трудовите навици се предават по пътя на наблюдението и копирането. В Япония съществува традиция, която се казва „минараи”. Същността й е в това, че се провежда наблюдение на опитните работници с цел усвояване на техните навици. В истрорическото минало на Япония е било прието понякога занаятчията да работи по-бавно, за да може неговият чирак да приеме неговите навици. Японският минарай обаче е по-широко понятие от наставничеството. Японците като цяло са предразположени към това да помагат на останалите. Те не са свикнали да крият методите си и да работят тайно, а предпочитат да се учат един от друг по традициите на минарай. В съвременна Япония към по-опитния работещ прикрепят по-неопитен за обучение и помощ. Квалифицираният работник и ученикът установяват много здрава връзка за цял живот. Ученикът се оказва длъжен на наставника си за това, че той го е обучил по специалност. Учителят пък бива почитан и уважаван в замяна на обучението. Всички работници се учат един от друг и затова им е лесно да спазват традициите на минарай. Много японци не се доверяват на официално обучение във ВУЗ или средни специални учебни заведения, тъй като то е построено според западния образец. Те считат, че официалното обучение дава само основите на специалността и развива общите способности, но да се научиш на това, което действително ти е нужно можеш само в процеса на работа и посредством индивидуално обучение.
3. Практика на преместване на работниците от едно работно място на друго. Нито един работник във фирмата не остава на едно и също място до пенсия. Той повишава квалификацията си, сменя специализацията си и се придвижва по служебната стълбица и получава, съответно, по-голяма заплата, тъй като придобива повече опит, усъвършенства способностите си и носи на фирмата повече ползи.
Втори принцип
Работникът се стреми да подобри своята работа. Който и да е работник даказал, че е способен да произведе повече и по-качествено, получава самостоятелност в работата си, премия и по-висока заплата. По този начин японските мениджъри стимулират непрекъснатото повишение на квалификацията на своята работна ръка. Ако работникът владее няколко технически специалности, то той е способен да работи и в други бригади и да заменя своите колеги. За реализиране на втория принцип японските мениджъри са разработили два административни метода.
1. Пожизнено наемане на работниците. Получавайки пожизнено наемане, работниците могат да не се страхуват да загубят работата си и да се учат на много от това, което ще способства за увеличаване на приходите на фирмата, в която работят. Японските работници приветстват измененията в технологиите и не изпитват страх пред безработицата. Те не се страхуват да бъдат заменени от машина, тъй като знаят, че ще бъдат преучени за друга работа.
2. Премии за работниците в случай на повишение на приходите на фирмата. В период на спад, когато приходите на фирмата намаляват, всички работници получават по-малко. Но в неблагоприятна икономическа ситуация ръководният състав на компанията получава по-силно орязан процент на заплатата, отколкото работниците. Счита се, че работниците винаги дават всичко от себе си и затова не би следвало да се наказват те при намаляване на приходите. Затова преди всичко трябва да отговарят непосредствените ръководители и администрацията като цяло. Именно на тях трябва да бъде възлагана вината за грешки в икономическата политика на компанията.
Трети принцип
Работниците формират „семейство”. Японците се придържат към идеята за това, че работодателите и работниците са едно цяло. Всички членове на фирмата имат взаимни задължения и изпълняват своя общ дълг пред обществото. Заплатата е само един от видовете възнаграждение. Друг вид е удовлетворяването на потребността от подкрепа и принадлежност към група.
Японците са разработили три административни метода за реализация на този принцип.
1. Работниците на фирмата оказват съдействие, съчувствие, подкрепа на новия човек, очаквайки от него по-нататък да проявява същото по отношение на тях. Да бъдеш част от корпоративното семейство означава убеждение, че семейството поема отговорността за благополучието на всеки един от членовете си. Работникът предлага на фирмата лоялност, аналогична на отношенията в семейството. Системата на отношения „човек - корпорация” се цени по-високо, отколкото просто финансов договор. В японския език съществува понятието учи, в което влиза и понятието „семейство” и понятието „фирма”. Японците използват една и съща дума за обозначаване на семейство и фирма.
2. Свободното време работниците на фирмата прекарват заедно. В Япония светът на мъжете е рязко отделен от света на жените и времето, което се изразходва за неформално общуване между представителите на различни полове е много малко. Съпрузите например прекарват много малко време заедно, всеки един от тях си почива преимуществено отделно. „Идеалният” японец се прибира вкъщи около полунощ по причина на служебни дела. Сътрудниците на фирмата най-често вечерят не вкъщи, а в кафенета или ресторанти заедно с колеги и продължават да обсъждат свои служебни въпроси. Много често именно по това време се решават най-важните въпроси и се стига до важни уговорки.
3. Взаимни задължения на фирмата и работниците. Работниците плащат на фирмата със своята лоялност, а ръководството е длъжно да се грижи за работниците, за тяхното благосъстояние и удовлетворяване на личните им потребности. Ако мениджърът на фирмата сключва брак, то той получава парична надбавка, тъй като неговите финансови разходи като женен човек са се увеличили. Той също така получава надбавки към заплатата след раждането на всяко дете, макар и обемът на работата му да не се е променил. Японците смятат, че взаимоотношенията в процеса на работата трябва да бъдат стоплени емоционално, всички членове на трудовото „семейство” трябва да чувстват общо единство и любов. Ръководството, преди да издаде указ се стреми да получи съгласие от всички членове на фирмата. Работниците имат право много вежливо да покажат на ръководството неговата грешка. Всички членове на семейството се стараят да се грижат един за друг, да проявяват емоционална подкрепа и да оказват материална помощ.
Четвърти принцип
Групата е по-важна от отделната личност. Този принцип се основава на традиционната японска ценност: никой не трябва да бъде егоистичен и да мисли само за себе си. Този принцип се е формирал под влияние на идеите на философа Конфуций за това, че човек винаги е длъжен пред по-старшите и трябва да им е благодарен; своят дълг той никога няма да може да изплати напълно. За сметка на фирмата човек се е обучил на ценна специалност, дадена му е работа, оказали са му уважение, предоставили са му средства за съществуване. Да премине в друга фирма, предложила по-висока заплата е признак на неблагодарност.
За реализация на дадения принцип също са разработени административни подходи.
1. Придвижването по служба и начислението на заплатата зависят от стажа, а не от способностите, успехите и индивидуалната производителност на работника. Всеки японец знае със сигурност, че с годините неговата заплата ще се увеличава. Такава практика намалява вероятността от лична завист и конкуренция.
2. Успехът на фирмата се разглежда като резултат от усилията на групата, а не на отделния човек. По японски понятия всеки човек печели, ако се стреми да направи своята група по-успешна и производителна. Затова той трябва да се труди за благото на цялата група. В разбиранията на японеца групата не потиска отделната личност. Вярно е обратното твърдение: групата помага и подкрепя личността.Японското общество е всъщност затворено общество, основано на членство в сплотени групи. То се състои от ред групи, всяка от които изисква частична лоялност. Хората, които принадлежат към друга група се разглеждат като чужди. Лоялността към своята група означава отчуждение от други групи. Това позволява на японците да проявяват силна конкуренция, която за тях е винаги основана на конкуренция между групи, а не на личностите помежду им. Японските фирми винаги са готови да се конкурират с чуждестранни фирми и много често печелят в конкуретната борба за сметка на груповото единство и съгласие.
Пети принцип
Партньорството и сътрудничеството в производствените отношения. Японските мениджъри разглеждат работниците си като свои активни партньори в стремежа към икономически успех, достигане на високо качество и ръст на производителността. Те са уверени, че всеки работник е лоялен към фирмата и нейните цели. Необходимостта от партньорство между работниците и ръководството се обяснява с това, че производството, особено насоченото към износ, носи успех не само на фирмата, но и на нацията като цяло. Американците наричат взаимоотношенията на партньорство в японското общество икономически национализъм. Икономическият успех се разглежда от японците като единствен шанс за оцеляване на цялото съобщество и културата в съвременния свят.
Стремежът към сътрудничество се определя от японците като учива. Този термин предполага, че хората се стремят към съвместни действия и групов успех в по-голяма степен, отколкото към индивидуални действия и личен успех. Според японците, преди всичко трябва да процъфтява нацията, само тогава отделният човек може да стане самостоятелен. Сътрудничеството се разглежда като традиционна ценност на японския народ и необходима предпоставка за благосъстоянието на нацията. Японската култура, сформирала се под влияние на будизма и конфуцианството, отдава проиритет на сътрудничеството над конкуренцията. Хората трябва да се обединяват в групи и да си сътрудничат взаимно. Групите, на свой ред, също трябва да се обединяват. В японския език няма дума, която да съответства на западния термин „конкуренция” или „състезание”. За японците е по-естествено да се направи компромис и сътрудничество, отколкото да се създава конкуренция.
Три субективни фактора съпътстват сплотяването на японската нация и развитието на сътрудничество в обществото. Първо, японците се чувстват изолирани от другите нации заради островите, ощетени откъм площ и суровини. Второ, след Втората Световна война у тях се е оформил своеобразен комплекс на непълноценност, те са се считали за по-слаби в техническо, военно, икономическо и други отношения. Трето, японците са сформирали усещането, че съществуването на страната е заплашено от външни икономически и политически сили. Затова те се опитват да предприемат целенасочени мерки за оцеляване на своята култура и нация. Ръстът на патриотизма в японското общество способства за неговото обединяване и икономически успехи. Работникът разглежда своята служба във фирмата като аналогична на това, както самураят е разглеждал своята служба при феодала. Взаимоотношенията „самурай - феодал” са се изграждали за цял живот. Самураят е бил длъжен да съблюдава моралният кодекс бушидо, независимо от опасностите и лишенията. Кодексът бушидо изисквал саможертви, вярност, покорност, подчинение към господаря. В същото време кодексът бушидо изисквал и от страна на феодала грижа, вярност, отговорност пред своя самурай. Онзи, който нарушавал този кодекс, трябвало да извърши сеппуку. Изискванията на кодекса бушидо са живи и в системата на взаимоотношенията в днешна Япония. Много мениджъри и работници се считат за самураи, свързани със собствениците на предприятия за цял живот. Ето защо мениджърите успяват успешно да си сътрудничат с работниците и собствениците на предприятията.
Японците са разработили два административни метода за реализация на петия принцип.
1. Съществува специална програма за обучение, която се преминава от новите хора в продължение на три-шест месеца при постъпване на работа в фирмата. Те живеят заедно, изучават историята, целите, химна на фирмата. Главната задача на подобно обучение е да им се възпита чувство за лоялност към фирмата и мисъл за това, че само със съвместни усилия те ще могат да постигнат успех и да донесат полза на фирмата и страната. За това време у тях се формира корпоративен дух и решителност да се работи в името на благото на фирмата.
2. Създаване, поддържане и укрепване на групово съгласие и хармония. Японците са убедени, че хармонията на цялото, например групата или фирмата е по-важна, отколкото разрушаването на това цяло и победа на едната страна над другата. Те считат, че конфликтите, разногласията и личната конкуренция са вредни, тъй като водят до отслабване на груповата хармония, единогласие, сътрудничество. Японските мениджъри на първо място в своята работа поставят проблема за формиране на благоприятен социално-психологически климат в групата на подчинените. Те посвещават на достигането на групово съгласие толкова време, колкото е необходимо. Процедурата по провеждане на съвещания се построява по такъв начин, че да помага за създаването и съхраняването на хармонията. Общото решение може да бъде прието само тогава, когато всички заинтересовани лица са удовлетворени и съгласни.
Груповата хармония и съгласованост японците наричат с термина ва. Ва означава стремежът на всеки към взаимно сътрудничество и равновесие вътре в групата и предполага ограничение на индивидуалните потребности и интереси в полза на групата. Ва може да се преведе като морално-психологически климат. При наличие на хора или групи в конфликт, състоянието на групова хармония не може да бъде достигнато. Затова конфликтите се осъждат и не се допускат във взаимоотношенията на японците. Хората могат да спорят, да се убеждават един друг, да си правят взаимни отстъпки дотогава, докогато всички не стигнат до консенсус. Грижейки се за груповата хармония, мениджърите подробно обясняват на подчинените си стратегията на фирмата, целите на нововъведенията, обръщат се към тях за предложения по подобряване на работата. Грамотното построяване на основите на човешките взаимоотношения, информационните канали и съгласуващите процедури позволяват на японските мениджъри да отстранят психологическите бариери към нововъведенията, да предотвратят опозицията към политиката на фирмата. Една от задачите на японските мениджъри е това техните подчинени да имат ва, насочено към целите на фирмата. Ва трябва да е фокусирано към фирмата, иначе се счита, че мениджърът лошо изпълнява своите задължения. Ръководителите прекарват по-голямата част от времето си за да формират у  всеки работник чувство за групово единство и хармония. Те считат, че моралното състояние на групата – ва – довежда до по-висока производителност на труда и добро качество, отколкото отсъствието на съгласие, сътрудничество, партньорство. Ако трябва да обобщим основните елементи в японския тип мениджмънт на човешките ресурси, то може би най-важните елементи, на които бихме се спрели са именно: колективизмът във взимането на решения, който подтиква самите работници на фирмата да се чувстват значими; стремежът към консенсус, който предполага удовлетворяване на една от основните нужди на всеки човек от чисто психологична гледна точка, а именно стремежът му да изказва мнение; както и премахването на личната отговорност, което дава известна свобода по отношение на предлаганите идеи и усещане за принос към групата.

Библиография:

1) http://nkozlov.ru/library/s42/d2560/

2) А. Страйстар. Особенности японской модели менеджмента.

3) П. Дръкър. Ефективният ръководител.