Доцент д-р Нако Р.Стефанов
 Един от най-високите върхове постигнати от съвременни системи за управление на материалните потоци е този създаден в рамките на “Японското управление”. Новаторският подход, демонстриран от "Японското управление", може особено добре да се види в отношение на “системата за управление на материалните потоци по типа “Точно навреме” (СУМП “ТН”). Тази система в своята родина - Япония, е наричана “Тойота хошики”, т.е. “системата “Тойота”, чрез което се посочва  фирмата, където е била формулирана и внедрена на практика за първи път. В световната литература тя носи наименованието “система “точно навреме”, т.е. “Just in time” или просто “JIT”. В специализираните източници нерядко може да бъде срещната и с друго име - “Lean Production” или “Lean Management”.
 Доколкото системата е построена на коренно различни концептуални постановки по сравнение с гореописаните системи от “бутащ тип”(“Push systems”) тя може да бъде спомената и като “система от “теглещ тип”(Pull system). Основният момент тук е повишаването на общата производителност на комплекса "човек-машина" чрез използване на гъвкавостта на първия елемент в комплекса - човека в умело съчетание с техниката и технологията. Днес системата с успех се налага както в дискретни, така и недискретни производства, естествено с определено приспособяване в зависимост от характера на производството. Т.е. извън класическия случай на “Тойота” вече може да се говори за цяла фамилия т.нар. “Беззапасни системи за производство”(Stockless Manufacturing Systems), като ключови компоненти в  цялостни  производствено-търговски комплекси, изградени  на базата на информационн мрежи и връзки. 
 СУМП от типа "точно навреме" произвежда нужните типове продукти в необходимия момент в нужното количество. Целта на такава производствена концепция е да намали излишното и ненужно количество от запаси между отделните производствени процеси. Друга цел е да съкрати себестойността на запасите, и да повиши скоростта на оборот на вложените средства. За да може да осъществи управление  на материалните потоци от типа "точно навреме" в условията на "многотипно, малкосерийно производство" без да се инвестира в скъпоструващо, сложно, високопроизводително и тежко оборудване и машини се внедряват три новаторски принципа, а именно:
 (І) ПРИНЦИП НА “ТЕГЛЕНЕТО”
Първият принцип е този за "теглене" на материалния поток в предходния производствен процес от следващия го производствен процес. Обикновеният начин на протичане на материалния поток е след като в предходния процес завърши производството, според това както е планирано, да бъде изпратен продуктът за обработка в следващия производствен процес. Това като правило става без връзка със състоянието на нещата в следващия производствен процес."Тегленето" на материалния поток в предходния процес от следващия го процес е точно обратното на тривиалния начин на действие. Следващият процес отива в предходния и си "тегли" нужните му части и материали в определено количество. Предходният процес не си позволява производство над това, което е изтеглено. Следователно предходният процес извършва производството в зависимост от следващият го процес. Готовият продукт в рамките на процеса се ограничава винаги под определено количество. За осъществяването на именно такъв механизъм се използват "камбан"(информационни картички). Поради тази причина тази система може да се срещне и под наименованието система "камбан".
 По повод на принципа на "тегленето" може да се  каже, че базовата идея, на която той се основава, е колкото проста, толкова и гениална: управлението на материалните потоци в рамките на организацията да се извършва в зависимост от потреблението на продукта в крайния процес, т.е. пазара. Това новаторско виждане по своята същност създава нов тип управленска система.
 (ІІ) ПРИНЦИП  НА  "ОРГАНИЗАЦИОННАТА  МАГИСТРАЛА" "Организационната магистрала" като концепция се противопоставя на концепцията за "функционалното разделение на труда", смятана до появата на СУМП-ТН за най-ефективният начин за проиводство. Тя е такъв тип организация на труда на производствената линия, при която чрез премахването на различни организационни "прегради" се постига плавен, бърз и висококачествен поток на материали, дейност и информация. Това става възможно поради внедряването на:
(1)  Такъв тип организация на производствения процес в пространството, при който различните видове машини и оборудване са разположени по реда на извършваните операции, така че всяко нещо, което трябва да се обработи да не чака следващото в рамките на дадена партида, а да “тече” плавно по степента на обработка. Така се преодолява чакането, характерно за партидното движение на материалите при функционалното разделение на труда. Както е известно,  когато обработката на една партида материали се извършва от група функционално специализирани машини,  всяка единица  трябва да изчака да завърши обработката на всички останали в партидата за да бъдат транспортирани за следваща обработка до друга група специализирани машини;
(2)  Механизъм на   т.нар. "изравняване", според който е нужно да се осъществи процес на "изравняване" на количествата и многообразието на подаваните материали,  детайли, части и възли чрез  предварително планиране. По този начин те постъпват в и излизат от даден участък  в равни количества в равни периоди и не се получава спиране, поради недостатъчно подготвени запаси. По този начин успешно  се преодоляват "флуктуациите", т.е. колебанията в обема на материалния поток и неговото въздействие върху предходните процеси. Това се явява едно изключително важно условие за да може да се осигури протичане "точно навреме".  Самото планиране на производството минава през няколко етапа:
*  годишен план на основата на поръчките и прогнозите по продажбата;
*  месечен план, при който  два месеца до производството се определя  обема на производство, а месец до самото производство започва формирането на дневния график.
 (3) Съкращаване на времето за "смяна на работния режим" в смисъл на смяна на режима на използваните на производствената линия машини и оборудване. Важен момент за осъществяване на подобрения в тази област и премахването на загуби е въвеждането на идеята за т.нар. "външна"(сотодандори) и "вътрешна"(учидандори) смяна на режима. При "вътрешната" смяна машината или оборудването се спира и се провежда смяната на режима на работа(опериране). При "външната" смяна на режима машината или оборудването не се спира, а при работеща машина се провежда смяната на режима на опериране.
 Съществуват определени правила за провеждане на подобрения при смяна на режима. Така например се препоръчва:
• Да се мине от "вътрешна " смяна на режима към "външна";
• Да се премахнат болтовете като начин на закрепване на работните инструменти на машините и оборудването;
• При смяната на режима не трябва да се извършват движения с краката, както и въртене на тялото около оста. Движенията трябва да се само с ръцете;
• Да се стандартизира процеса на смяна на режима.
 (4) Механизма на многопроцесното опериране(ММПО).Още в самото начало трябва да направим разликата между многомашинното опериране(МММО), при което операторът обслужва повече от една машина, извършващи един и същи процес и многопроцесното опериране(ММПО), при което операторът обслужва повече от една машина, но всяка от тях извършваща различни последователни процеси по обработка на изделието.
Механизмът на многопроцесното опериране(ММПО) има за своя база т.нар. стандартна операция(СО) и се явява важна съставна част на СУМП от типа "точно навреме". “СО" е предложена от Таичи Оно като начин за осъществяване на висока ефективност на операциите в случай на използване на старо оборудване (както е било в "Тойота" при създаването на СУМП-ТН) и при реализация на малкосерийно многотипно производство. Новаторският елемент, който въвежда Оно е и в това, че се създава ясна разлика между "машинното време" и "операторското време".
 В резултат става възможно внедряването на различни форми на организация на производственото пространство(т.нар. "lay out"), разполагащи машините по начин, при който операторът може да обслужва няколко машини(т.е. да извършва няколко операции). Така се ограничава материалният поток в рамките на процеса, повишава се производителността и се съкращава производственото време.
 Осъществяването на ММПО става възможно в резултат на:
• Разполагане на машините(оборудването) според реда на осъществяване на процесите във формата на "П"(латинската буква "U"), при което става ясно, че стават излишни мощните и скъпоструващи машини. Те могат да бъдат заменени с по-просто и ефтино оборудване;
• Внедряване на извършване на работата стоешком чрез използване на стандартни операции и ходене от страна на оператора, който е "вмъкнат" в буквата "П"("U") Формиране на многопроцесни сътрудници, които, настройвайки цикловото време, произвеждат една след друга операции според реда на обработката на продукта.
 Благодарение на  “организационната магистрала” се постигат следните ефекти:
• Повишаване на гъвкавостта на производствената линия по отношение на измененията в търсенето. Тази гъвкавост става по-голяма в резултат на възможността от намаляване на броя на операторите на работното място, т.нар. "шоджинка". Премахва се необходимоста да се работи с фиксиран брой оператори, като броят им се намалява или увеличава в резултат на нуждата на производствената линия, т.нар. "плаваща операторска система". В крайна сметка се създава положението, когато броят на произведените продукти(изделия) се решава не от възможностите на машината или от скоростта на конвейера, а от хората.
• Повишаване на равнището на качеството на продуктите и контрола по отношение на материалните потоци. Улеснява се възможността операторът сам да извършва контрол по отношение на операцията, която е извършил. Повишава се и равнището на контрол, който може да упражнява непосредственият ръководител по отношение на материалните потоци.
• Съкращава се производственото време и се повишава производителността в резултат на избягването на междуоперационни престои, нуждата от излишно транспортиране на контейнера(палета) с детайли за всяка операция и намаляването на броя на операторите.
• Увеличава се възможността за баланс на производствената линия чрез създаване на "двойни зони",  където се ликивидира дисбаланса, получен в резултат на разликите в операционното време на операторите.
• В крайна сметка се постига се т.нар. “джидока”, т.е. “автономност” на дейността на оператора. Това понятие може да бъде разбрано след като сравним неговата "философия" с принципите на производствените системи на Хенри Форд и Алфред Слоун. При тях в резултат на високото равнище на специализация на машините и оборудването се постига високоскоростно производство. Като резултат ролята на умението и опита на операторите се минимизира в значителна степен за сметка на машините и измервателните устройства.
Автономността на операторската дейност е ограничена. От тях се изисква изпълнението на повтарящи се рутинни високоспециализирани действия, описани в наръчници. За разлика от горните системи философията на "джидока" акцентира не върху машините, а върху умелото съединение  и съчетание между човека и машината. От една страна се използват възможностите на машините и оборудването, а от друга гъвкавостта на оператора. Така например един елемент на "джидока" е бутончето за спиране на процеса. Същността на философията на такова бутонче за спиране е в това не просто машината да работи, а да произвежда стойност. Няма никакъв смисъл в това да се произвежда "загуба", както става в случай, че машината продължава да произвежда дефектни изделия. . 
(5) Нагледно управление - Принципите, на които се основава този управленски механизъм са пълна нагледност на процесите на производствената линия. Това се прави чрез различни средства и начини като самите "камбан"(информационните картички) са най-яркия пример за нагледно управление. Но освен тях тук може да споменем внедряването на различни други средства като:
• "Андон" - В японския език означава традиционен книжен фенер, но в случая се има предвид различни родове светлинни сигнали. Така например на монтажната линия освен бутон за спиране на машината при всеки оператор има бутон, подобен на този в самолет с който пътникът вика стюардесата.
Операторът включва при възникване на някакви отклонения този светлинен сигнал, с което съобщава за възникналата нередност, която трябва веднага да бъде отстранена. Друг пример на "андон" са светлинните и звуковите сигнали, които издават движещите се транспортни средства и някои движещи се елементи на машини на производствената линия и т.н.
• Различните видове нагледни средства на самото работно място като поставяне на табло с увеличени размери на схемата на стандартните операции, схема-график на допуснати отклонения, таблица на производителността и т.н.Тази нагледност позволява както на операторите, така и на ръководителите да имат ясна представа за протичането на производствените процеси, виждано в различен план и от различни гледни точки. 
(ІІІ) ПРИНЦИП НА НЕПРЕКЪСНАТИТЕ  ПОДОБРЕНИЯ
Една от най-важните особености на СУМП от типа "точно навреме" е изключителната  възможност, която дава за провеждане на постоянна дейност по подобряване и усъвършенстване на протичането на материалните потоци. И в този случай ще направим сравнение със системите на Х.Форд и А.Слоун, където на последния етап-монтажния, като правило е внедрен монтажен конвейер. Тясната специализация и твърдата регламентация на извършваните от работещите операции не позволяват проявата на никаква инициатива и творчество. Машината и конвейерът налагат своя темп на жизнения ритъм на оператора. Дейността му се свежда до осъществяването на няколко стандартни и рутинни действия. Всичко това е краен израз на отделяне на духовните потенции на производството от непосредствения изпълнител на частните функции.
 Както вече беше отбелязано по-горе, СУМП-ТН, благодарение на това, че е основана на принципа на динамичното съчетание на човека с машината и използване гъвкавостта на оператора, създава значителна автономия на работното място. А оттук се формира база за извършване на постоянни усъвършенствания на извършваната от оператора работа и начина на опериране с машините и оборудването, т.е. реализиране на движение за "кайдзен"(подобрение).
 Тази систематична дейност в редица случаи се извършва чрез "малките групи по усъвършенстване на дейността", но понякога може да има самостоятелен характер в рамките на дейност по предложенията. Но и в единия, и в другия, а даже и в някакъв трети вариант, тази дейност има организиран характер. Провеждат се регулярни събрания на сътрудниците, активно се анализират и обсъждат проблемите. разработват се специални карти по подобренията.
Подобренията и усъвършенстванията могат да засягат най-различни въпроси, свързани с управлението на материалните потоци. Важният момент, върху който следва да се акцентира тук е, че и при СУМП-ТН се реализира най-главното, характеризиращо "Японското управление" - масификацията на организационно-управленската дейност, като един от основните фактори за формиране на високомотивирани сътрудници и ефективно използване на тяхния потенциал.  
Всичките тези усилия в своята съвкупност влияят върху съкращаването на времето за производство и доставка и намаляването на загубите. Ефект върху намаляването на себестойността оказва и създадената възможност за използване на несложни, нескъпи машини и оборудване при “Организационната магистрала”. При това внедряването на такъв тип машини означава и  намаляване на  времето по обучение на операторите за действие с тях. Наред с това се увеличава дълговечността на използваните режещи и обработващи инструменти на машините, поради факта, че скоростта и времето на опериране се намаляват. В крайна сметка се стига до общо снижаване  на себестойността на произвеждания продукт и повишаване на конкурентоспособността. Но ключовият момент в системата е формирането на нова управленска етика и естетика на организационния живот.
Въвеждането на управление от типа “точно навреме” означава на практика възвръщане на човешкия характер на производствената организация, избягване на дехуманизацията на човека в рамките на системата “човек-машина” и превръщането му в прост придатък към механичната част на системата, както това става  при класическото конвейерно производство.